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需求洞察、剖析与治理的最佳实践和要领论

课程体系

研发项目治理类: 高效的研发项目治理拭魅战沙盘演练在产品开发中构建本钱优势——研兴旺政剖析与本钱治理项目经理个人能力提升 ——跨部分团队的建设、激励与相同研发多项目治理沙盘演练敏捷软件开发

产品立异与研发治理体系类: 卓越的产品研发治理体系 (IPD)原理与设计精要硅谷产品立异要领与最佳实践沙盘演练

研发人力资源及综合治理技术类: OKR照旧KPI？——研发绩效治理与激励机制拭魅战沙盘演练研发团队建设与治理——打造高绩效的研发团队从技术走向治理的五项修炼研发人员相同之道

产品治理类: 乐成的产品经理高效实务基于市场进攻计划(MAP)的产品战略与路标计划需求洞察、剖析与治理的最佳实践和要领论制定产品战略的情报收集和剖析产品系统工程设计产品平台和CBB治理流程体系计划与流程设计拭魅战大处着眼，小处着手——乐成的PDT经理实务

研发质量与测试治理类: 研发质量治理——在产品开发历程中构建产品质量优势产品失效模式剖析（FMEA）软件测试治理

研发治理技术类: 技术评审与决策评审电路可靠性设计与工程盘算嵌入式软件架构设计

研发人焦点人才培养: 产品经理特训营项目经理特训营产品立异事情坊市场进攻铁三角

需求洞察、剖析与治理的最佳实践和要领论

课程配景

企业越大，离客户越远，如何听到客户的声音？哥伦比亚商学院教授伯德.施密特（Bernd H.Schmitt）指出：竞争敌手可以仿制你的产品，但没有步伐仿制你对客户的理解。一语见地的道出了公司产品需求治理的重要性。

需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发本钱，甚至直接决定产品最终的市场成败。

华为的任正非先生在内部治理干部的讲话中提到：“如果当初我们没有引入OR流程（需求治理流程）的话，是不可能连续进行产品立异，进而满足客户需求的产品的。这个流程（指的是需求治理）确保公司做正确的事。”

以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到？

凭据权威部分统计，（50%的项目失败源自于需求的不明确）凌驾50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、禁绝确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复本钱用于修复需求导致的过失。

本课程充分结合讲师在先进企业的治理实践和富厚的咨询经验，讲解需求治理流程，以及每个阶段重点使用的要领和工具（$APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等），使企业做到真正的以客户为中心，用客户需求驱动产品立异。

培训收益

你在产品治理和产品开发是否遇到过如下问题：

1. 研发与市场脱节严重？

2. 要么迟迟开发不生产品，好容易开发出来却不是市场合需要的？

3. 以客户需求为中心已经成为共识，但如何真正的以市场为中心进行产品立异？

4. 基于客户价值的产品立异缺乏，产品一直被动追随？

5. 开发的产品同质化竞争严重，产品没有卖点？以增加竞品中没有的功效就属于产品立异？

6. 无需求架构，缺乏需求分层及治理，问题与需求纠结，产品开发不可“精确制导”？

7. 典范的销售驱动型，来的需求都是紧急的，研发疲于奔命？

8. 收集的需求大而泛，产品开发需求失真，评审起不到应有作用，开发出来的产品并非客户想要的？

9. 客户需求来了，虽然响应很快，但很难准确获取客户的需求？

10. 懂市场的不懂技术，懂技术的不懂市场，需求治理谁来卖力？

课程工具

企业CEO，市场总监，研发总监，产品经理/项目经理，市场工程师、产品计划主管、系统工程师，研发职能部分经理，研发主干等

课程特色

案例式教学：

与古板培训差别，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程凭据成人学习的特点，接纳MBA案例式教学，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常事情中的态度，知识，技术进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程纲要

1. 如何基于客户需求进行产品立异

本单位学习目标：产品立异的源头是什么？如何形成产品的卖点？以客户需求为中心进行产品开发，已经成为企业共识，但如何真正做到以客户为中心？如何解决市场与研发脱节的问题？

1.1. 案例剖析：新产品开发为什么失败？

1.1.1. 需求与产品立异机制的原理

1.1.2. 产品失败的原因

1.2. 需求相关的重要看法

1.3. 产品包需求的分层和分类

1.3.1. 产品包需求分层：问题、系统特性/包特性、系统需求/包需求

1.3.2. $APPLEAS:客户需求的八大类别

1.3.3. 示例：某公司产品包需求（OR）架构

1.3.4. 案例分享：为何199元的电磁炉“卖疯”了

1.3.5. 讨论：如何设计产品的卖点提炼

1.3.6. 需求的BAS

1.3.7. 选取贵公司某产品系列，并设计出$APPLEAS的要素

1.4. 用流程及机制包管以客户需求为中心（OR流程）

1.4.1. 需求治理流程的基本阶段划分：收集、剖析、分发、实现、验证

1.4.2. 需求治理流程如何支撑公司的产品计划和产品开发？

1.4.3. 经验分享：H公司OR流程总览

1.5. 产品包需求治理流程中涉及的组织、角色及职责

1.5.1. 需求治理流程各阶段涉及的角色

1.5.2. 探讨：需求治理组织的职责由哪个部分来担负？其角色职责是什么？

1.5.3. 案例分享：燕京啤酒的需求治理组织的设计

1.5.4. 产品族/产品系列RAT角色、职责

2. 如何进行客户需求收集

本单位学习目标：如何收集客户的需求？怎样降低需求收集的盲目性？如何进行客户需求访谈？访谈的技巧和需要注意的问题有哪些？

2.1. 客户剖析与市场细分

2.1.1. 市场细分及产品线划分

2.1.2. 客户类型剖析（购置者、用户、关系人、渠道、相助同伴等）

2.1.3. 案例分享：决策链剖析和关注要点剖析

2.2. 企业常用的需求收集方法

2.2.1. 中恒久需求调研

2.2.1.1. 一线销售/投标

2.2.1.2. 专家照料团

2.2.1.3. 客户集会

2.2.1.4. 研发高层交流

2.2.1.5. 专题用户访谈

2.2.1.6. 标杆剖析

2.2.1.7. 用服高层交流

2.2.1.8. 原型测试/产品试用

2.2.1.9. 现场支持/售后反响

2.2.2. 示例：IBM建议的12种高价值的客户需求收集渠道

2.2.3. 需求调研的常用要领：问卷视察法、客户访谈法、标杆剖析法、Workshop等

2.2.4. 示例：应用$APPEALS要领进行产品需求调研

2.2.5. 案例：美的公司199电磁炉是如何麦疯的？

2.2.6. 研讨：如何掘客客户的潜在需求？

2.2.7. 研讨：贵公司应选择哪些客户需求收集的途径

2.3. 永远不要指望客户能告诉你需求

2.3.1. 需求收集技巧

2.3.2. 客户需求十问

2.3.3. 听的技巧

2.3.4. 真正理解客户意图

2.3.5. 一线销售项目需求的收集及治理

2.3.6. 需求收集的质量控制

2.3.7. 示例：单项需求收罗模板

2.3.8. 构建例行化收集机制

2.3.9. 案例探讨：需求收集如何杜绝“更快的马”？

3. 客户需求剖析

本单位学习目标：收集的来的需求有可能鱼目混珠，如何去伪存真？如何对解释原始需求进行解释、过滤、剖析，从而形成高价值需求？需求解释的原则和要领都有哪些？如何确定需求的优先级？

案例研讨：ZIPCAR的案例

3.1. 客户需求剖析的办法

3.1.1. 需求解释和过滤

3.1.2. 需求整理和分类

3.1.3. 需求排序

3.1.4. 需求评审与反响

3.2. 需求解释和过滤

3.2.1. 客户陈述—>需求描述，从产品的角度的进一步论述与细化

3.2.2. 需求描述五原则

3.2.3. 需求过滤，结合开端剖析去除“杂草”

3.2.4. 经验分享：快速实现客户的“急躁需求？”

3.3. 需求整理和分类

3.3.1. 按$APPLEAS分类

3.3.2. 按产品包需求条理分类（产品特性的前身）

3.3.3. 按相关的产品线/产品分类

3.3.4. 按短、中、恒久需求分类

3.4. 需求排序——设置权重，确定需求优先品级

3.4.1. $APPLEAS要领排序

3.4.2. Delphi要领排序

3.4.3. AHP法排序

3.5. 需求评审和反响

3.6. 需求剖析要领总结

3.7. 演练：如何对需求进行解释

4. 市场需求的分发

本单位学习目标：恒久需求、短期需求，紧急需求划分如那边置？差别分发路径的决策及治理要点是什么？

4.1. 市场需求分发的角色及职责

4.2. 市场需求分发的四条路径

4.2.1. 分发至公司和产品线业务计划(CBP&PLBP)

4.2.2. 分发至产品路标计划（Roadmap）

4.2.3. 分发至项目任务书（Charter）

4.2.4. 分发至正在进行的产品开发项目

4.3. 如何决策接受需求

4.3.1. 公司和产品线业务计划如何决策接受需求

4.3.2. 产品路标计划如何决策接受需求

4.3.3. 项目任务书如何决策接受需求

4.3.4. 正在进行的产品开发项目如何决策接受需求

4.4. 案例剖析：下一版本是否接受加密功效？

5. 产品包需求实现

本单位学习目标：如何对包需求进行剖析？为什么要考虑产品的内部需求（DFX）？产品看法对产品的乐成至关重要，如何进行产品看法开发？如何从产品包需求转化到设计需求？如何进行功效架构剖析、系统架构（物理架构）剖析？如何将设计需求剖析和分派为设计规格和�？樾枨�？如何进行需求变换治理？

5.1. 产品包需求工程和系统工程

5.2. 如何进行包需求的剖析及界说？

5.2.1. 将市场需求转化为产品包需求

5.2.2. 关注内部需求

5.2.3. 形成产品包需求文档

5.2.4. 演练：界说某产品包的功效需求

5.3. 谁来主导产品包需求界说？

5.3.1. PMT/RAT主导

5.3.2. PDT/SE主导

5.3.3. 研讨：两种做法的利弊是什么？结合公司情况应选择哪种方法？

5.4. 需求实现的历程和主要的系统工程要领

5.5. 如何从包需求转化成设计需求？

5.5.1. 转化为设计需求的历程

5.6. 案例探讨：如何界说和开发产品看法

5.6.1. 设计需求剖析的思路

5.6.2. 设计需求剖析示例： “主叫”的操作场景

5.6.3. 示例：设计需求剖析操作指导

5.6.4. QFD要领

5.7. 如何将设计需求转化为设计规格

5.7.1. 转化为设计规格的历程

5.7.2. 办法1：功效剖析

5.7.2.1. 功效剖析与物理剖析的关系

5.7.2.2. 功效剖析输出示例

5.7.2.3. 功效剖析工具一：功效流框图（FFBD）

5.7.2.4. 功效剖析工具二：条理图（HD）

5.7.2.5. 案例演练：如何运用功效流框图和条理图？

5.7.3. 办法2：设计综合

5.7.3.1. 形成架构计划并评估

5.7.3.2. 物理架构工具一：看法图（CDS）

5.7.3.3. 物理架构工具二：示意方框图（SBD）

5.7.3.4. 设计综合输出示例-系统架构图（物理架构）

5.7.3.5. 需求剖析及分派

5.7.3.6. 设计综合输出示例-设计规格

5.7.3.7. 设计综合输出示例-分派需求

5.7.4. 需求跟踪，示例：需求跟踪矩阵（RTM）

5.7.5. 案例探讨：为何要对需求进行变换控制

5.7.6. 案例剖析：H公司需求变换的流程

5.7.7. 如何有效控制需求变换？

5.8. 案例演练：X产品的设计剖析

6. 如何有效的进行需求验证

本单位学习目标：了如何进行需求验证？如何进行高效的需求评审？

6.1. 需求验证的主要运动；评审、测试、确认

6.2. 如何进行高效的需求评审

6.2.1. 经验分享：为什么技术评审起不到作用？需求评审的八大障碍

6.2.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容

6.2.3. 高效评审：需求的四级评审机制

6.2.4. 经验分享：高效评审会，如何使技术评审会一个小时内结束？

6.2.5. 技术评审原则

6.2.6. 如何建立高效的技术评审机制

6.3. 案例分享：广东某知名照明企业的需求治理机制的设计

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客户评价

课程专业，互动性强，通过举实例，演练越发易懂，课堂气氛很好。
内容全面完整，讲师讲解条理清晰，让我对产品需求有了一个比较深刻的理解。
讲师的拭魅战性强，对产品研发有一定的启发，挖掘到了一些没能意识到的问题。