在上周我们分享了《华为是如何选拔研发治理上的“明白人”的》一文。主要讲了华为是如何选拔研发治理上的明白人的:
1 、任正非认同“实践是检验真理的唯一标准”�;“胃刹康淖罡弑曜季褪恰笆导��;腂G EMT成员选拔标准:将军一定从实践中爆发,不可让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备下层一线乐成实践、项目治理工程实践经验,这些都作为选拔标准的排他条件。
2、为了企业的长治久安,“干部能上能下“成为华为永恒的制度和优良的古板。
这周我们将继续介绍华为干部甄选的。
认劳绩不认苦劳
在华为甄选干部的第三个标准是:认劳绩不认苦劳。什么意思?就是靠业绩说话。你行,那就拿出绩效来,只要有绩效,公司就给你升职加薪。
刘平为什么这么卖命?这是和华为甄选干部的文化有关:艰苦斗争、多劳多得,认劳绩不认苦劳。你干的多,得的多。不管你在华为资历有多老,以前有多大的劳绩,一旦你不想艰苦斗争了,想喘口气了,那你就离被干掉的时间不远了。
并且在华为的述职报告是很是严厉的,任正非2003年在治理培训班上讲:“我们坚持责任结果导向的考核机制”,各级干部要实行任期制,目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要,有一部分干部要免职降薪。要实行各级干部卖力制”。
在述职的时候是认孝敬不认事情量的,忙活了一年之后各人说说都忙了些啥吧。如果这一年没有孝敬什么,那就欠美意思了(蜜汁微笑)。
关于只认劳绩不认苦劳,老板说过这样一段话:在华为 我们是只认劳绩不认苦劳的,因为市场是残酷的,市场不相信眼泪,他不会因为我们多辛苦就把订单交给我们,同样华为也不相信眼泪,在华为我们只认劳绩不认苦劳。
在华为,历来都不迁就有功之臣。在华为进行IPD(集成产品开发)厘革时,有的市场总裁开始十分阻挡。任老板说:你如果阻挡,那就你就去做喝酒副总裁、当专职陪客户用饭的副总裁。
团队乐成,个人乐成;
团队不乐成 个人失败
在华为保存一个做事文化,尤其是在华为早期,叫做“只认优秀团队,不认优秀个人”。即团队乐成,个人乐成;团队不乐成,个人失败。团队乐成,并且这个团队的人才有资格派到其它的团队做干部;团队不乐成,正职降为副职,副职不可升为正职,团队成员在当年度没有加薪的时机。
任正非认为一经在内部说过这样一段话:项目乐成了,出结果就要出干部,打下这个山头的人里面,终究有一个人可以做连长;不可说打下这个山头的人全部都不可。我们不可老是空投一个连长已往。”
任正非在在2004年《连续提高人均效益,建设高绩效企业文化》说到:“市场竞争会越发猛烈,公司不可能是常胜将军,我们无力袒护臃肿机构,以及不可职干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部分,出结果也要出干部。对完不可任务的部分,一把手要降职免职处分,同时绝不可在本部分将副职增补成正职。不然,以后就会泛起正副职的不相助。同时要冻结下一年度的调薪……从后进部分调往先进部分事情到的人,要适当的降职使用。除非是因公司决策过失而取消的项目人员”。
在HAY公司给华为做咨询时,HAY的咨询总监问任正非:“在华为你是如何发明优秀人才的?”任正非答:“在华为我永远不知道哪个是优秀人才,就像在茫茫草原上不知道哪个是头狼一样。”
这不是任老板优劣不分,而是在华为关于治理干部只认优秀的团队不认优秀的个人,团队的绩效就是治理者的绩效。
可是我在咨询中也发明中国企业一个极端,由业务能手转酿成治理者,认为是自然而然的事情,没有培养和培训。
而在华为,是很是重视对治理干部的培养的�;衔呵捞驳前毒褪怯率�,可是勇士不可纵深生长为将军,要为选拔出来的25%的勇士进行培训,培训后进行筛选,从25%中选1/3,约8%左右的人推荐到干部后备队,然后给他们时机去实践。也就是从实践中来到实践中去。在实践中缺乏格的,继续做原来的岗位,但不可做带兵将军。“缺乏格的,也应该是我们的英雄,给予黄继光的称呼,但英雄纷歧定是将军。”
治理者的瓶颈就是公司的瓶颈,任正非说:没有一个很好的干步队伍,一个企业肯定会死亡。
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