咨询日志（六）：聊聊华为是如何选拔研发治理上的“明白人”的！

日期： 2017-07-12

在上周我跟各人分享了《认真是死于治理吗？做一个治理上“明白人”》。主要讲了一个企业要想制止治理上的帕金森效应，就要选拔治理上的明白人，并且以华为研发治理上的“明白人”刘平为例，解析了什么是治理上的“明白人”。

一个治理上的“明白人”，在制定目标会包括他领导的部分，关于企业乐成必须孝敬的绩效与结果。他总是会把焦点放在上级的目标上，可是他的事情也会包括如何协助下级抵达目标。“明白人”的愿景总是向上看，视企业为整体，可是他也绝对向下卖力。在“明白人”事情时，他清楚他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。这是治理的真谛。

曾记一兄台留言道：“张叫兽，能不可聊聊华为是怎样选拔治理上的“明白人”的？”

好！这期我们就聊聊华为的干部选拔战略。

彼得德鲁克在《治理者的实践》里说："除非治理层希望某个人的品质成为他所有下属学习的规范，不然就不应该提拔这个人” 。在这点上也许华为的选拔干部的战略能够给各人一些启示。

将军不是选出来的，而是打出来的

在张叫兽的咨询历程中中发明，许多公司选拔干部的依据是“综合素质”�？墒�，“综合素质”的具体标准是怎样的呢？这很难说清楚。于是乎，“学历、经验、素质、任职资格”，这就成为了干部选拔的主要考量因素。

而在华为的看法中，就像认同“实践是检验真理的唯一标准”一样，我们认为“业绩是检验干部的最终标准”。干部行不可，都反应到业绩上。

华为认为：在企业生长的初级阶段，所有企业业务的干部们首先要作战。在战斗中快速生长，在战斗中学会指挥。在战场上取得乐成后分出干部，扩大组织，自然形成英雄，形成有效地指挥体系�；勒找导ɡ雌蓝ǜ刹恐凹�，而不是凭据岗位简单地评定。

华为的干部选拔战略是“选拔制”和“淘汰制”，而不是“培养制”。

华为选拔干部的最高标准就是“实践”�；康饕佑欣殖墒导榈娜酥醒“胃刹�。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”�；腂G EMT成员选拔标准：将军一定从实践中爆发，不可让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备下层一线乐成实践、项目治理工程实践经验，这些都作为选拔标准的排他条件。

干部能上能下

在我做咨询历程中发明，大都公司都保存着一个神奇的“规则”——治理干部一旦升上去就降不下来了，纵然是当初选错了，或者随着生长，干部已经不切合要求，不可领导团队走向乐成，已经成为公司生长的瓶颈了。此时老板总会怀旧之情满溢，因念及已往的情感，不忍心将其换掉。

可是稍稍理性的人们都知道，这个坏处和将导致的结果都是很是巨大的。不可是因为兵熊熊一个、将熊熊一窝、一将无能累死三军，并且下面的治理者眼睛都看着上面呢。所谓上行下效，上面做老好人，下面的人更会做老好人，缺乏格的员工也不会被淘汰掉。帕金森效应很快蔓延开来，公司开始走上盛极衰竭之路。

伟大领袖毛主席教育我们：政治路线确定后，干部是决定性要素。（摘自《毛泽东选集》）任正非是学毛尖兵。任正非在华为经常说：没有一个很好的干步队伍，一个企业肯定会死亡。

为了企业的长治久安，“干部能上能下“成为华为永恒的制度和优良的古板。

华为认为实践是选拔干部的最高标准。这里面“实践”有两个寄义：一个是选拔，一个是淘汰。在实践运动中大浪淘沙，能做出结果来，确实有作为的就提拔上来，不管资历深浅；同时关于上岗后缺乏格的干部，就坚定不移的淘汰。这一点上任正非真是践行了毛主席的：实践是检验真理的唯一标准。

任正非在内部一次讲话中说“为了�；じ咝б�，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有斗争一条出路。”

“干部能上能下”是华为的优良古板�；衔汗疽欢ㄒ恋聿�，根除落后层，根除不卖力任的治理者，才华坚持公司的长治久安。

任正非在2007年讲话中说道：“缺乏格干部的末位清理绝不可只停留在下层主管层面。关于缺乏格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级的末位淘汰要抵达10%，关于未完成年度任务的部分或团队，干部的末尾淘汰比例还可适当进一步提高”

（精彩太多，下期再续�。�

你们的公司是如何评判劳绩与苦劳的？

只认劳绩忽视苦劳？

计划很好却难以落实？

......

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