马化腾：腾讯14年来的经验和教训灰度

日期： 2017-07-14

在我给企业做咨询的时候，老板经常问的一个问题是：如何快速立异？或者是如何立异制胜？我经常对老板的回覆是：立异是一条狗，你追它，它就跑，永远看着狗尾巴追；你把组织框架、机制框架、人力资源框架、文化框架结构好，狗就会反过头追你。很兴奋，这个看法和马化腾先生的“灰度”的看法不谋而合。“创意、研发其实不是立异的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，立异就会从灰度空间源源不绝涌出。从这个意义上讲，立异不是原因，而是结果；立异不是源头，而是产品。企业要做的，是创立生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。”

给各人分享这篇文章并非仅仅因为它的作者是马化腾，而是它能够在如此短的篇幅（4000多字）里把互联网时代的企业治理给说透，每一个字都是精华。强烈建议每位希望跟上时代变革的企业治理者收藏这篇文章，并转发给你的朋友。

《马化腾致相助同伴的一封信》

列位相助同伴，各人好！

从去年相助同伴大会到现在，已经已往了一年。这一年里，我们各人一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大宗的创业同伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了开端乐成�？吹秸庑┬碌南窒�，我既感应兴奋，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好欠好只关系到自己员工和股东，现在则关系到各人，腾讯还必须要增进平台昌盛、与宽大相助同伴一起乐成。这个转变让我一再思考，除了流量、技术、效劳等“硬件”的分享，腾讯还能带给各人什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态生长得越发健康昌盛？

一年来，通过对开放平台上相助同伴的视察，我发明，做好一款产品关于许多人来说并不太难；可是，如何让它连续地运营下去，如何移植一款产品的乐成经验从而创立一系列的乐成产品，却是一个相当难的问题。这里，我想跟各人分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对各人能有所资助。在腾讯内部的产品开发和运营历程中，有一个词一直被重复提及，那就是“灰度”。

我很尊敬的企业家前辈任正非也一经从这个角度有深入思考，并且写过《治理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部治理上的妥协和宽容。可是我想，在互联网时代，产品立异和企业治理的灰度更意味着时刻坚持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。

那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在过失的门路上越跑越远？既能坚持企业的正常有效运转，又让立异有一个灵活的情况；既让立异不被抹杀，又不会走进立异的死胡同。这就需要我们在快速变革中找到最合适的平衡点�；チ且桓隹沤蝗凇⑺蚕⑼虮涞拇笊�，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。

从生态的角度视察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创立生物型组织的“灰度规则”，这个规则具体包括7个维度：

划分是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、立异度、进化度。

这里简短与各人一一探讨：

需求度：用户需求是产品焦点，产品对需求的体现水平，就是企业被生态所需要的水平

各人可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在差别场合都重复强调这一点，是因为最简单的工具恰恰是做起来最难的事情。

产品研发中最容易犯的一个过失是：研发者往往对自己挖空心思创立出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的工具，那就是舍本逐末了。

腾讯也一经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场基础不认可，因为对用户来说很是粗笨难用。厥后，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功效是他们最需要的？在研究历程中，腾讯形成了一个“10/100/1000规则”：产品经理每个月必须做10个用户视察，关注100个用户博客，收集反响1000个用户体验。这个要领看起来有些笨，但很管用。

我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想虽然地推测用户习惯。好比有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为焦点的体现。我相信用户群有客观差别，但没有所谓崎岖端之分。不管什么年龄和配景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。

现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种效劳，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才华脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。

速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中保存生长的基础

我们经�；峥吹秸庋钢窒窒螅河行┤艘簧侠淳桶烟悠痰煤艽蟆⒑薏坏妹婷婢愕降夭己镁�；有些人习惯于追求完美，总要把产品重复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚立异的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。

这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场历来不是一个耐心的期待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的敌手会很快醒过来，很快遇上来。他们甚至会比你做得更好，你的宁静界限随时有可能被他们突破。

我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，可是如果坚持每天发明、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感受了。

所以，这里讲立异的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美迫近。

灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的要害是主动变革，主动变革比应变能力更重要

互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力很是重要。可是实际上主动变革能力更重要。治理者、产品技术人员而不但仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变革，就不会在市场中陷入被动。在维护基本、坚持和增强焦点竞争的同时，企业自己各个方面的灵活性很是要害，主动变革在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不但仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单�；チ笠导捌洳沸Ю�，如果不坚持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得差别的业务单位坚持了自身一定水平的灵活性，可是现在看来还远远不敷。

冗余度：容忍失败，允许适度浪费，勉励内部竞争内部试错，不实验失败就没有乐成

仅仅做到这一点还不敷。实际上，在产品研发历程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？

我的经验是，在面对立异的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，纵然有一两个团队同时研发一款产品也可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，许多人都看到了微信的乐成，但各人不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方法都纷歧样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能嗣魅这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着立异的死亡。纵然最后有的团队在竞争中失败，但它依然是引发乐成者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不实验失败就没有乐成，不创立种种可能性就难以获得现实性。

开放协作度：最洪流平地扩展协作，互联网许多恶性竞争都可以转向协作型立异

互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大规模地卷入协作。我们也可以感受到，越多人加入，网络的价值就越大，用户需求越能获得满足，每一个加入协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己焦点价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

对创颐魅者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要重新摸索。但平台创业的趋势泛起之后，大平台担负起基础设施建设的责任，创业的本钱和担负随之大幅降低，各人可以把更多精力集中到最焦点的立异上来。

对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是资助各人连接到用户以及连接相互方面的责任、意义和价值更大。在这个历程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为各人而作�；チ氖抵适橇印⒖拧⑿鳌⒎窒�，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。

对腾讯来说，我对内对外都重复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定另有许多不尽人意的地方，我们也希望通过种种渠道，听听各人对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统一定是差别物种有差别分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个偏向进化。

在这种新的思路下，互联网的许多恶性竞争都可以转向协作型立异。利用平台已有的优势，广泛进行相助同伴间横向或者纵向的相助，将是灰度立异中一个重要的偏向。

进化度：构建生物型组织，让企业组织自己在无控历程中拥有自进化、自组织能力

这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的立异灰度。

进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方法是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。

我想举一个柯达的例子。许多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业宅兆、让众多企业迅速生长壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

为什么？我认为是组织的僵化。在古板机械型组织里，一个“异端”的立异，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织已往的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，许多立异难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集并且高矮一致，结果遮盖住所有阳光，不但使其他下层植被无法生长，自己对灾害的对抗力也很差。

要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是杂乱和失控，其实是组织在自然生上进化，在寻找立异。那些所谓的失败和浪费，也是庞大系统进化历程中必须的生物多样性。

立异度：立异并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的一定产品。

创意、研发其实不是立异的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，立异就会从灰度空间源源不绝涌出。从这个意义上讲，立异不是原因，而是结果；立异不是源头，而是产品。企业要做的，是创立生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调解，就是为了坚持立异的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己酿成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。

我相信每一个创颐魅者都怀有一个乐成的梦想，我与各人分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度规则，需要一步一步去完善，各人可以继续发挥和探索。我希望的是，腾讯不可是能让各人赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在立异方面能有所心得，我都会跟各人一起分享。

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