绩效主义毁了索尼

日期： 2017-07-14

2006年索尼公司迎来了创业60年。已往它像钻石一样晶莹璀璨，现在却变得满身污垢、昏暗无光。因条记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台条记本电脑被召回，预计更换电池的用度将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为要害部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产本钱也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部分预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部分的经营亏损将达2000亿日元。

大都人觉察到索尼不正�？峙率窃�2003年春天。其时据索尼宣布，一个季度就泛起约1000亿日元的亏损。市场上甚至泛起了“索尼攻击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我其时也感应震惊。但回过头来仔细想想，从爆发“索尼攻击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加�Ｗ纺钇鹄�，索尼是恒久内不知不觉慢慢地退化的。

“激情集团”消失了

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的生长。其时企业的规�；共皇呛艽�，可是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

我46岁就当上了索尼公司的董事，厥后成为常务董事。因此，对索尼近年来爆发的事情，我感应自己也有很大责任。伟大的创颐魅者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

首先，“激情集团”不保存了。所谓“激情集团”，是指我加入开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们酿成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行猛烈争论。井深大对新人并不是接纳高压态度，他尊重我的意见。

为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发事情。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。好比“想通过自己的努力开发机械人”，就是一种发自自身的激动。

与此相反就是“外部的动机”，好比想赚钱、升职或着名，即想获得来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发疯人”的。

“挑战精神”消失了

今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务结果和金钱酬金直接挂钩，职工是为了拿到更多酬金而努力事情。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加人为”，那么以事情为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，建立了专门机构，制定很是详细的评价标准，并凭据对每个人的评价确定酬金。

可是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“事情的酬金是事情。”如果你干了件受到好评的事情，下次你还可以再干更好的事情。在井深大的时代，许多人为追求事情的乐趣而埋头苦干。

可是，因实行绩效主义，职工逐渐失去事情热情。在这种情况下是无法爆发“激情集团”的。为权衡业绩，首先必须把种种事情要素量化。可是事情是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大宗的精力和时间，而在真正的事情上却搪塞了事，泛起了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，险些所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的焦点即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的民风蔓延。这样一来，短期内难见效益的事情，好比产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

“老化处理”是包管电池质量的工序之一。电池制造出来之后不可立刻出厂，需要安排一段时间，再通过检查剔有缺乏格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的事情就容易被忽视。

索尼公司不但对每个人进行考核，还对每个业务部分进行经济考核，由此决定整个业务部分的酬金。最后导致的结果是，业务部分相互扰乱，都想方设法从公司的整体利益中为本部分多捞取利益。

团队精神消失了

2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真事情的技术人员最大限度地发挥技术。”这正是索尼公司的建立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

没有想到，我是在绩效主义的起源地美国，聆听用索尼的创立宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大毛病是搞坏了公司内的气氛。上司不把部属当有情感的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部属。

不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的稿本。有一次我逃学跑去滑雪，恰好遇上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长致歉。

实际上，在我身上不止一次爆发过那类事情，但我历来没有受到上司的谴责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究事情很是认真。其时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

已往在一些日本企业，即便部属做得有点特别，上司也不那么苛求，事情失败了也敢于为部属担卖力任。另一方面，尽管部属在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际事情中仍很是支持上司。厥后强化了治理，实行了看上去很合理的评价制度。于是各人都尽力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

立异先锋沦为落伍者

不但索尼，现在许多公司都花费大宗人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司首创人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

其时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，险些到了破产的边沿。即便如此，井深大仍坚持单独开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

可是，“干别人不干的事情”这种追求单独开发的精神，恐怕不切合今天只看收益的企业治理理论。索尼其时如果接纳和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

投入巨额用度和许多时间进行的技术开发取得乐成后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。可是，从恒久角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。别的，人们都认为“索尼是追求奇特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，这种单独开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感应骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能恒久成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不绝对技术进行改良。

具有讥笑意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得乐成而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

如今，索尼接纳了极为“合理的”经营目标。不是自己开发新技术，而是同三星公司相助，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”很是脱销，从而使索尼公司暂时挣脱了困境。但关于我这个熟悉索尼生长史的人来说，总难免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比保存很大差别。今天的索尼为制止�；幽闪肆偈北Х鸾诺淖龇�。

高层主管是要害

今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年首创人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创立历史。

其时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某各人电公司的产品曾被讥笑为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

在我开发“爱宝”机械狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不接纳冒险一搏的做法，可是泛起亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不退却。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最基础的原因。

在索尼充满活力、蓬勃生长的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真工具来更直接。可是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司做事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标提倡挑战了。在已往，有些索尼员工基础不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部属。

所以，能否让职工热情焕发，要害要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。可是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继续下来。也许是因为井深大其时并没有意识到自已经营理念的重要性。

我实验着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出书了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不卖力任的合理主义经营方法，给职工带来了苦恼。

岂论是在什么时代，也岂论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在建立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。

已往人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讥笑意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。

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