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IPD漫谈（八）华为的冬天

IPD漫谈（八）华为的冬天

日期： 2019-06-15

　　在上文，我们讲到了任正非为了营造厘革的气氛——紧迫感。在种种场合的讲话中大谈�；�

　　“IPD关系到公司未来的生存与生长！各级组织、各级部分都要充分认识到它的重要性。”

　　“IPD要培训、培训、再培训，让考试缺乏格者下岗！”

　　并在华为业绩取得新高，位列中国电子百强之首的时候，写了那篇让华为人看后毛骨悚然的文章《华为的冬天》，大谈冬天，并在IT界转载。

华为的冬天

　　在本周，我们就把这篇文章编辑出来，各人可以看看其时任正非是如何做IPD厘革的气氛营造的，给各人推行IPD厘革气氛的营造进行借鉴。

　　以下是正文：

华为的冬天

　　公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？

　　我们公司的太平时间太长了，在宁静时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。并且我相信，这一天一定会到来。

　　面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

　　我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，其时很感动。他们其时的工人团结起来，提出要降人为，不增人为，从而加速经济建设，所以战后德国经济增长很快。

　　如果华为公司真的�；嚼戳�，是不是员工人为减一半，各人靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司？

白菜南瓜

　　如果是这样就行的话，危险就不危险了。

　　因为，危险一已往，我们可以逐步将人为补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么�；�。如果两者同时都进行，都不可挽救公司，想过没有？

　　十年来我天天思考的都是失败，对乐成视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是�；�。

　　也许是这样才存活了十年。我们各人要一起来想，怎样才华活下去，也许才华存活得久一些。失败这一天是一定会到来，各人要准备迎接，这是我从不摆荡的看法，这是历史纪律。

　　华为公司老喊狼来了，喊多了，各人有些不信了。但狼真的会来了。

狼来了

　　今年我们要广泛展开对�；奶致�，讨论华为有什么�；�，你的部分有什么�；�，你的科室有什么�；�，你的流程的那一点有什么�；��；鼓芨镄侣�？还能革新吗？还能提高人均效益吗？

　　如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高治理效率，我们每年都写了一些治理要点，这些要点能不可对你的事情有些革新，如果革新一点，我们就前进了。

　　一、均衡生长就是抓短的一块木板

　　我们怎样才华活下来。

　　同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅坚持住人为稳定或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。

　　我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们未几干一点，我们可能保不住今天，更别嗣魅涨人为。

不可靠没完没了的加班，所以一定要革新我们的治理。

　　在治理革新中，一定要强调革新我们木板最短的那一块。各部分、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。

　　要坚持均衡生长，不绝地强化以流程型和时效型为主导的治理体系的建设，在切合公司整体焦点竞争力提升的条件下，不绝优化你的事情，提高孝敬率。

　　全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才华使人员在内部流动宁静衡成为可能。

　　好比有人说我搞研发立异很厉害，但立异的价值如何体现，立异必须通过转化酿成商品，才华爆发价值。

　　我们重视技术、重视营销，这一点我并不阻挡，但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说，同品级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。

　　所以如果我们对售后效劳体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高本钱的组织。

　　因为他飞已往修机械，去一趟修欠好，又飞已往修欠好，又飞已往又修欠好。我们把人为全都赞助给民航了。

　　如果我们一次就能修好，甚至基础不必已往，用远程指导就能修好，我们将省几多本钱�。∫虼�，我们要强调均衡生长，不可老是强调某一方面。

　　二、对事卖力制与对人卖力制是有实质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？

　　现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有划定，或者成为老例的工具，不必请示，应快速让它通已往。

　　执行流程的人，是对事情卖力，这就是对事卖力制；事事请示，就是对人卖力制，它是收敛的。

　　我们要减化不须要确认的工具，要减少在治理中不须要、不重要的环节，不然公司怎么能高效运行呢？

　　现在我们机关有相当的部分以及相当的体例，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的事情时机。

　　制造这些庞大的文件，搞了一些庞大的程序以及不须要的报表、文件，来养活一些不须要养活的机关干部，机关干部是不可爆发增值行为的。

　　我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

　　市场部机关是无能的。

每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向效劳处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。

　　效劳处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。

　　从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不可向效劳处要，效劳处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，不然他们不会明白这个原理，就不会效劳于你们，使你作战有力。

　　在本职事情中，我们一定要敢于卖力任，使流程速度加速，对明哲保身的人一定要清除。

　　华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。

　　通常要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是厘革的绊脚石。

　　在去年的一年里，如果没有革新行为的，甚至一次过失也没犯过，事情也没有革新的，是不是可以就地免除他的职务。他的部分的人均效益没提高，他这个科长就不可当了。

　　他说他也没有出错啊，没出错就可以当干部吗？

　　有些人没犯过一次过失，因为他一件事情都没做。

　　而有些人在事情中犯了一些过失，但他治理的部分人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过过失，又没有革新的干部可以就地免职。

　　三、自我批判是思想、品德、素质、技术立异的优良工具

　　我们一定要推行以自我批判为中心的组织革新和优化运动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体焦点竞争力。

　　为什么要强调自我批判？

　　我们提倡自我批判，但不提倡相互批评，因为批评欠好掌握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成步队之间的矛盾。

　　而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。纵然用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。

　　自我批判不可是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级主干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。

　　公司认为自我批判是个人进步的好要领，还不可掌握这个武器的员工，希望各级部分不要对他们再提拔了。两年后，还不可掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要斗争不息、进取不止。

　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己支付的劳动、取得合理酬金。

　　只对有献身精神的员事情要求，将他们培养成干部。

　　另外，我们对高级干部实行严要求，差池一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们治理本钱就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对差别级别的干部有差别的要求，通常不可使用自我批判这个武器的干部都不可提拔。

　　自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是很是尖锐的。

　　有人听了以后认为公司内部斗争真猛烈，你看他们说起问题来很尖锐，可是说完他们不又握着手兵戈去了吗？

　　我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。

　　我认为，批评别人应该是请客用饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。

　　一定不要把内部的民主生活会酿成了有火药味的集会，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到下层应越温和。

　　事情不可指望一次说完，一年不可，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活集会上，千万要掌握标准。

　　我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家剖析他的缺点，提出革新步伐来，和风细雨式最好。

　　四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

　　我们要坚定不移地继续推行任职资格治理制度。只有这样才华改变已往的评价蒙估状态。才会使有孝敬、有责任心的人尽快生长起来。

　　激励机制要有利于公司焦点竞争力战略的全面展开，也要有利于近期焦点竞争力的不绝增长。

　　什么叫领导？什么叫政客？

　　这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。

　　拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的困绕中，尽管频频中东战争以色列都战胜了，但不可说50年、100年以后，阿拉伯人不会生长起来。

　　今天不以土地换宁静、划定界限，与周边宁静相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。

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要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就纷歧定了。

　　而大大都人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。

　　我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意事情要领。

　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

　　区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：

　　第一，你有没有敬业精神，对事情是否定真，革新了，还能革新吗？还能再革新吗？这就是你的事情敬业精神。

　　第二，你有没有献身精神，不要斤斤盘算，我们的价值评价体系不可能做到绝对公正。

　　如果用曹冲称象的要领来进行任职资格来评价的话，那肯定是公正的。但如果用精密天平来评价，那肯定公正不了。我们要想做到绝对公正是不可能的。

　　我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤盘算，这个干部绝对做欠好，你手下有许多兵，你自私、斤斤盘算，你的手下能和你相助很好吗？

　　没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。

　　第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。

　　如果你觉得照旧你有一点责任心和使命感的，赶忙革新，不然最终照旧要把你免下去的。

　　五、不盲目立异才华缩小庞大的机关

　　庙小一点，方丈减几个，僧人少一点，机关的革新就是这样。

　　总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？门路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。可是门路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，不然谁也坐不起这个火车。

　　因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。

　　我们要坚持“小革新，大奖励”。

　　“小革新、大奖励”是我们恒久坚持不懈的改良目标。应在小革新的基础上，不绝归纳，综合剖析。研究其与公司总体目标流程的切合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以孝敬率的提高来评价。

　　我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇缺乏提”。

华罗庚

　　我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种立异就不需要，是无能的体现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。

　　所以今年有许多厘革项目，但每个厘革项目都要以孝敬率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项治理厘革，错综庞大，活动艰难，任重而道远。各级干部要有高尚的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。

　　“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，爆发连锁过失。

　　六、规范化治理自己已含监控，它的目的是有效、快速的效劳业务需要

　　我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观治理要领与体系的建设。

　　什么叫业务为主导？

　　就是要敢于创立和引导需求，取得“时机窗”的利润。也要善于抓住时机，缩小差别，使公司同步于世界而得以生存。

　　什么叫会计为监督，就是为包管业务实现提供规范化的财经效劳，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护本钱低。

　　规范化是一把筛子，在效劳的历程中也完成了监督。要把效劳与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发明优秀的干部，根除沉淀层。

　　七、面对厘革要有一颗平常心，要有蒙受厘革的心理素质

　　我们要以正确的心态面对厘革。什么是厘革？就是利益的重新分派。

　　利益重新分派是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的治理机构，才华进行利益的重新分派，革新才华运行。

　　在革新的历程中，从利益分派的旧平衡逐步走向新的利益分派平衡。这种平衡的循环历程，是促使企业焦点竞争力提升与效益增长的必须。

　　但利益分派永远是不平衡的。

我们在进行岗位厘革也是有利益重新分派的，好比大方丈酿成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来看待。

　　如果没有一个正确的心态，我们的革新是不可以乐成的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政通报与治理的体系将越发扁平化。

　　陪同中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部分要将富余的干部实时输送至新的事情岗位上去，实时地疏导，才会制止以后的太过裁人。

　　我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个至公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁人、裁人、再裁人。

　　以电子流来替代人工的操作，以降低运作本钱，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。陪同着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大宗裁掉干部的时间约莫在2003年或2004年。

　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，另有许多新岗位，各人要赶忙去占领这些新岗位，以免被裁掉。

　　不管是对干部照旧普通员工，裁人都是不可制止的。我们历来没有允许过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创立开始就是强调来去自由。

　　内部流动是很重要的，虽然这个流动有升有降，只要公司的焦点竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？

　　“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部分真正眷注干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。

　　八、模板化是所有员工快速治理进步的法宝

　　一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化水平，三个月就掌握了。

　　而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。

　　各流程治理部分、合理化治理部分，要善于引导种种已经优化的、已经证实行之有效的事情模板化。清晰流程，重复运行的流程，事情一定要模板化。一项事情抵达同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明治理进步了。

　　我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要增强建设。

　　九、华为的�；约拔酢⑵撇且欢ɑ岬嚼吹�

　　现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说纷歧定是冬天，而对华为可能是冬天。

华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。

　　我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利生长没有经历过波折，不经过波折，就不知道如何走向正确门路。

　　磨难是一笔财产，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不生长的心理准备与技术准备。

　　�；牡嚼词遣恢痪醯�，我认为所有的员工都不可站在自己的角度立场想问题。

　　如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确看待厘革。如果你不可正确看待厘革，抵制厘革，公司就会死亡。

　　在这个历程中，各人一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部分去，使自己部属有提升的时机。你减少了体例，制止了裁人、压缩。

　　在革新历程中，许多厘革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望各人不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要流传小道消息。

　　十、安平静静地应对外界议论

　　看待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。

　　我们主要是对政府卖力任，对企业的有效运行卖力任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。

　　预计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会卖力了。媒体有他们自己的运作纪律，我们不要去加入，我们有的员工到网上的辩说，是帮公司的倒忙。

　　我想，每个员工都要把精力用到本职事情上去，只有本职事情做好了才华为你提高带来更大的效益。

　　国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才华宁静、稳定。

　　不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地坚持平静，听党的话，跟政府走。严格自律，不应说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是很是有礼仪的人。

　　当社会上基础认不出你是华为人的时候，你就是华为人；

　　当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不抵家。

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期爆发影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的昌盛是前几年网络股大涨的惯性结果。

　　记着一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不睬解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

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