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03年一篇价值被严重低估的文章：隐藏着华为ipd乐成的秘密

03年一篇价值被严重低估的文章：隐藏着华为ipd乐成的秘密

日期： 2019-01-11

华为今年的营收预计突破一万亿，再次万众瞩目。许多企业开始学习华为，然而我们学习此时已经乐成的华为是没有借鉴意义的，而是回到乐成前的华为，看看当初华为做了什么，使华为公司十八万精英，引爆万亿市场成为可能性。

华为乐成的秘籍究竟是什么？

这个秘籍，隐藏在2003年5月，任正非在华为干部治理培训班上的讲话上。

随后2003年8月30日，这篇讲话宣布到华为内刊《治理优化报》第206期：《在理性与平实中存活》，这是一篇在治理界被严重低估的文章。

1.在这篇经典文章中，任正非把治理、战略、组织、产品、研发、流程等错综庞大的关系浓缩为两句话，首次提出了华为的宏观商业模式，这两句话是华为这些年的定海神针。第一句是“产品生长的目标是客户需求导向”，第二句是“企业治理的目标是流程化组织建设”。

这两句话是相辅相成的，第一句话说的是经营，是目的；第二句话说的是治理，是实现经营目的的手段，用任正非语：“我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的治理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个治理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而酿成了客户需求�？突怯涝侗４娴�，这个魂是永远保存的。”

2.任正非说：为什么我要认真推IPD、ISC?就是在挣脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使本钱最低，效率最高。就这么简简单句话。要把可以规范化的治理都酿成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有枢纽的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不绝地追寻客户需求，身体随龙头不绝摆动，因为身体内部所有的相互关系都稳定化，使得治理简单、本钱低。

分享这篇文章，希望对各人有资助。

——pg麻将胡了研发治理咨询合资人张遨游

公司生长的宏观商业模式已经确立，公司的宏观商业模式是：产品生长的路标是客户需求导向，企业治理的目标是流程化组织建设。

为什么不可技术导向。技术立异到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千位的增长。美国只有两亿人口，可是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作，爆发新的技术、新的知识和新的文化，它会大大逾越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢。因此已往一味像敬重技术，导致了许多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的工具，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，虽然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。

日本在七、八十年代，是很是乐成的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是险些输给日本的，可是由于它的乐成带来很强烈的担负，这个国家是资同族的国家，资同族在整个国家投资技术设施已经几千亿，并且模拟电子获得如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后，美国在数字电子上迅速凌驾日本。日本发明自己错了以后，就犯了更大的过失，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代盘算机，90年代，做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在香港开起来时，我们公司ATM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。可是400G ATM在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过渡时期的产品，过渡时期的产品是切合客户需求的产品，它没有。我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们过失的眷注和抚育下生长起来的。同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。

因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会越发美好。人们对知识、文化、技术的需求水平会更大，愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代，神往一夜暴富不保存后，人们回归理性与平实，社会会变得越发可爱。已往公司恒久是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，可是我们又是以几多次失败而告终。现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品生长导向，我们生长企业的目的是什么，就是为客户效劳。为什么为要客户效劳，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。

为什么企业治理目标就是流程化的组织建设。今天各人进行治理能力的培训，如IPD、ISC、CMM……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些要领论，这些要领论是看似无生命实则有生命的工具。他的无生命体现在治理者会离开，会死亡，而治理体系会代代相传；它的有生命则在于随我们一代一代斗争者生命的终結，治理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代治理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下治理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；治理者自己也会更新换代，而企业文化和治理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司都会在斗争中越来越强，越来越厉害。适才有人提问不睬解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个工具有什么用？为什么我要认真推IPD、ISC?就是在挣脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使本钱最低，效率最高。就这么简简单句话。要把可以规范化的治理都酿成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有枢纽的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不绝地追寻客户需求，身体随龙头不绝摆动，因为身体内部所有的相互关系都稳定化，使得治理简单、本钱低。

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的生长。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再保存，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行、绝不给他贷款。为什么呢？说未必明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的治理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个治理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而酿成了客户需求�？突怯涝侗４娴�，这个魂是永远保存的。我在十年前写过一篇文章《华为的红旗能打多久》，就引用孔子的一首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”。

我就讲治理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流、管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太着述用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望，各人都很敬重他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品生长的路标是客户需求，企业治理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。

公司生长的微观商业模式就是一部分有效和谐的要领论，完成企业治理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的治理。

为什么只是一部分要领论就行，而不是越多越好呢？太多的要领论会相互抵消，反而降低效率。所以说书读得越多越蠢，如果不活学活用的话，多念书纷歧定是好事。IPD、ISC是我们确立的企业治理主线。同时，其他要领论辅助它而保存。我们为什么始终重视治理？因为留给我们的财产就是治理！如果没有治理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我们在治理上花了很是多的钱，这个治理谁都带不走。

外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台。他以前在至公司搞得那么好，如果小公司干欠好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。因此我们认为企业在厘革历程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金革新、改良、自创的治理厘革已经接近乐成，挣脱了这个困境，挣脱了这种瓶颈，使我们有可能乐成，而不是有可能失败。所以我认为这种无生命的治理体系不但我们要自己学会，并且一定要把它融会领悟，要把它推广下去，改变自己的事情作风。无生命的治理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。在座的许多人已往一经是个英雄，所以一唱歌就唱激感人心的《真心英雄》，这可能是差池的。你们应该看看世界上很是伟大的领袖都是平凡的人，都是不起眼的人。

陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事，我其时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比，华为的任务是建设，巴顿的任务是破坏。企业治理中不适合使用战争要领及军人勇士。厥后陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军，二战时期伟大的将军。马歇尔计划平衡了花样，50年后控制了世界，瓦解了苏联。虽然我不是站在阶级的看法来看这个问题，而是站在要领论的看法来看这个问题。就是说我们关注的是现实、是未来、是情况，而不是自己的权力。这就是我所追求的领导要领。在华为公司，最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我，其实我是为各人生长创立情况。每个领导者也要学会领导要领，去创立情况，让人家斗争，一定要看到下属到下属的乐成绩是你最大的乐成。

我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功效组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。

既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高治理效率。

现在，每条治理线已经开始逐渐清晰了。以前我们治理线不清晰的时候，我们不要求治理抓得太紧，抓得太紧如果是抓错的，可能会泛起不应该泛起的瓶颈，然后全公司都收缩了，就造成杂乱。现在我们的治理线已经开始清晰了，所以我们要追求治理线的效率。追求治理线的效率可能就是要坚定不移地实行定編、定员，确立有效的考核模式，一定要增强预算治理、业绩考核治理，在未来2-3年内，主要部分要从现在的用度中心转酿成利润中心。

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职，要实行各级卖力干部问责制。香港是一个民主政府，已实行问责制了。我们公司对完不可任务的干部也要问责�？己耸强疾蛔哂判阍惫さ�，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受波折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用条约制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些要害事件历程行为考查中，发明优秀的干部苗子，给予时机以培养。我们考核的文化，要走向高绩效文化。

我们必须合理减少治理层级，扩大下层团队的治理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政治理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低本钱。关于非直接销售部分来说，其行政治理干部要担负起提高事情效率，降低治理本钱的任务来。对一些不可孝敬的员工要适外地劝退。我们要实行结构性调解，结构性裁人不可制止，要体贴裁走的员工的心理感受。我认为一定要维持内外的新陈代谢，继续贯彻选优、留优原则，我们一定要去除那些不适合公司的员工，这是我们治理者的责任。因此在选拔中高层干部历程中，要把干部个人品德看成高于一切：遵守纪律，有高的品德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不可唯才是举，不可唯才选择。以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想品德品质的自我鉴定，以及组织审议。列位，不要接纳书面考试要领然后就提拔一个干部，我认为要害事件行为历程考核同样是很重要的考核，但不是一个要害事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把要害事件行为历程考核与责任结果导向对立起来。责任结果欠好的人，哪来的要害事件。我们要从外面吸收新的员工，以维持新陈代谢，要接纳丙种球卵白加入到我们公司来，使得我们机体重新充满生命活力。

我们要求干部聚焦到事情上，并希望员工劳逸结合，有效纪律的事情，以及在执法、纪律框架下的一定自由区离开来。我们对干部的严要求，不要加之于员工。也不要把对员工的宽松应加于干部。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身......”没有这些努力，我们是度不过冬天的。真正的冬天还没有到来，信息工业总有一天会酿成古板工业。

我们处在一个厘革时期，在信息工业逐步走向古板工业的历程中，我们要不绝地寻找新的奶酪。任何厘革都会触及每一个人，各级干部都要理解支持公司的厘革，“牢骚太盛防肠断，景物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈，公司大了，距离也远了。由于相同不畅，会爆发信息差池称或扭曲。

我们的每一层主管由于事情压力大而缺乏耐心，会与周边或下属爆发矛盾。在公司的业务厘革和生长中肯定会保存问题，我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，事情中既要抓效率，坚持原则，又要相互欣赏和支持，学会体谅和谢谢，配合创立一个和谐的有战斗力的治理团队，我们就能克服一切困难。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。在世界大潮中，我们只要把�；胙沽νūǖ矫恳桓鋈�，每一道流程，每一个角落，把效率不绝提升，本钱不绝下降，我们就有希望存活下来。

本文地点：/guandiandongcha/1901111.html

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