为什么天天抓进度，进度照旧延期？

日期： 2024-04-16

全文共2902字，预计阅读时间5分钟。

在pg麻将胡了咨询实践中发明，许多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度，可是项目进度照旧延期。

进度延期自己不是进度抓的不敷紧，问题出在其他地方。

就像遇到一扇被锁着的门，之所以打不开这扇门，就是因为这把锁所需要的钥匙，一定在别的什么地方，如果钥匙在锁头上，门就翻开了。

之所以天天抓进度，进度还延期，问题一定不是因为进度抓的不敷紧，而是问题出在其他地方。

除了进度表排的不对理这个显性原因外，最常见的问题有以下几个。

项目组织问题。

项目经理的项目治理问题。

重视客户关系，不重视客户需求，先开发产品，在销售历程中收集需求，边开发边改。

缺乏异步开发，在产品开发中解决技术难题。由于技术上泛起的“意外”，使产品开发延迟。

没有项目管道治理的看法。项目浪涌进管道，导致每个项目的资源都捉襟见肘。因为缺乏完成项目所须要的资源，项目不得不延期。

本期文章重点谈项目组织和项目经理的个人能力问题。

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许多组织接纳的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。项目成员A和B协作的时候，不直接相同，而是通过项目经理来相同。

在pg麻将胡了咨询中发明典范对话是这样的：

项目经理问采购：我们的样件快回来了吗？客户催的很急啊。

采购李工：还没呢。刚要找你呢。结构王工另有一张图纸没有提交过来呢？你资助去问问。

项目经理找到结构开发王工：王工，图纸赶忙提交采购打样啊，客户催的很急�。�

王工：哎呀，硬件的赵工还没有给我提交硬件框图的尺寸，确定不下来，你帮我催下赵工呗。

项目经理找到赵工，赵工说：我正想找你呢，你能不可找采购向供应商要下这个器件的功耗？不然板卡尺寸欠好确认。

……

这样的项目组织方法，成员之间缺乏配合目标牵引，缺乏基本信任。项目经理相当于“小区物业”，邻居有事不直接相同，而是通过物业来和邻居相同。

与“小区物业”类似：项目成员不直接相同，而是通过项目经理来通报。这样来来回回不但延长时间、信息失真并且职责频繁转移、信息层层衰减。

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所以在这种组织模式下，项目经理也被称之为“项目协调”，这名字真是得体啊。这是典范的弱矩阵下项目治理，在项目经理微权力下，组织潜意识也就是组织文化里把项目经理界说成协调员。在这种项目组织情况中开展事情，自然很难。

A公司经理王工曾给pg麻将胡了照料描述这样场景：

小王是卖力新品的研发事情的项目经理。下面有一个跨部分的项目团队，可是这个团队让他筋疲力�。�

1.每周的项目组周会经常有人缺席或者迟到，事情无法有效安排；

2.事情安排时，项目成员说太忙或者不认可拒绝；或者说项目经理直接找他们经理相同；

3.纵然安排事情时没有人提阻挡意见，后续确认事情完成情况时，事情的完成质量也很是欠好。

4.项目团队的成员能力差，在做设计评审时，所有人的没有意见，后续生产时一堆的问题；

5.除了项目经理外，其他人都对项目不上心，你只要哪个地方没有确认，就一定会出问题。所有项目经理上至结构设计评审，下至物料打样跟进事事都要体贴。甚至大货生产时来料有问题都要他出面协调。

王工说自己很累，每天像孙子一样在推着项目组的一群大爷缓慢前进，他怕有一天他会活活累死……

他极具画面感的描述，笑的我不可。

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这样的项目组织上跨部分协同困难，前方打仇人，后方打前方。流程中设置了大宗的节点，增关设卡，随处都是收费站，随处都是绊马索。部分内部情况还好，一跨部分，马上寸步难行。

部分式分段开发，不规范、纷歧致、接力式/串行的产品开发流程，部分墙严重，为所谓的“部分利益”争论不断；错过最佳上市时机；这样的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者说是“断到断”的，这样的企业靠开会吵架、起诉，最终要靠老板生机、拍桌子，才华解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道要追求快速，可是流程不畅，影响效率的事情就会不绝爆发。

IPD接纳跨部分团队来卖力产品开发，凭据项目任务书所界说的规模和进度要求，通过先进的项目治理要领，将产品立项到宣布历程中需要的相关功效部分卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全历程配合卖力。

PDT的每个团队成员孝敬自己的专业智慧，集成各个部分的智慧形成协力，包管产品快速、高质量推向市场。

跨部分团队从一开始就关注产品的可靠性、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可效劳性等方面的需求，在产品开发历程中就会构建这些优势，从而减少了事后救火导致的开发时间延长。

同时，跨部分团队和世界一流的流程也使得并行开发成为可能：开发人员在开发产品的功效性能时，制造人员开爆发产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、开发供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销人员开发产品上市和营销宣传质料、相关培训；效劳人员在产品上市前提前做好产品装置和效劳培训赋能。显然，这种跨部分团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发本钱。

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项目经理的个人技术缺乏导致项目延期。

项目经理的项目技术缺乏，缺少项目治理的技术要领，除了跟进度，召集集会，纪录集会纪要，上传下达，缺乏有效且须要的治理战略，缺少团队建设的要领。

在咨询事情中常见的研发项目经理的八个事情误区：

1. 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性事情，不可抓住重点，自己太累。

2. 缺乏狼性，乐成欲望缺乏，开拓性、侵略性缺乏，大都饰演了一个保姆、管家的角色，缺乏领班的个性，�；馐队刖跣圆环�。

3. 治理太软，对下属不敢严加治理，太仁慈，不可严将严兵。

4. 激励和相同能力差，不善于交流协调，经验缺乏，对周边部分的推动不敷，缺乏招呼力，个性上欠缺领袖魅力。

5. 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。好比说有的经理重技术，轻治理，有的市场意识薄弱，另有的只对技术卖力，而不是对产品对公司卖力。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护。

6. 事情要领过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不敷民主，不注重团队建设。

7. 对产品的版本治理、路标计划，关注不敷，对生长预见性缺乏，对竞争敌手研究缺乏。

8. 前期投入太少，对客户的需求未充分剖析就开始做产品，闭门造车。

在华为事情时，我对项目经理的要求就是必须张口就能回覆的六个问题：

1. 你知道团队的每一个成员都在做什么吗？

2. 你能不可在5分钟内生成一个关于项目状态的总结？

3. 客户最为看重的需求是什么？产品接下来要实现的5到10个特性是什么？

4. 你能不可很容易地列生产品中优先级最高的缺陷？

5. 你为团队成员解决的最近问题是什么？

6. 如果一个团队成员需要解决一个重要问题，他会来向你求助吗？

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