华为郭平：制止赶时髦，数字化转型和企颐魅战略需深度互锁

日期： 2021-11-18

11月17日，彼得.德鲁克全球论坛在奥地利维也纳（线上）召开�；种刀鲁す叫剂颂馕巴ü只�，连续构建组织级竞争力”的主题演讲。

郭平在演讲中指出：“虽然许多企业都明确了要数字化，可是目标并不那么清晰。关于大大都企业来讲，数字化才刚刚开始，现在首先要考虑的是：如何通过数字化转型提升组织级的能力，以告竣企业的战略目标？”

很兴奋加入今年的德鲁克论坛。

我留意到今年大会的主题词是“human imperative”（关注人：在不确定的数字世界中前行），其实今天数字技术也正在成为人类新的imperative。

有时人们对数字技术取代人类感应担心，这点我们可以理解；可是，在我看来，关于大大都企业来讲，数字化才刚刚开始。虽然大大都企业都明确了要数字化，可是目标并不那么清晰，有时候也许感受上还在赶时髦。

这让我回忆起了二十多年前经过重复讨论才确定的华为IT战略目标：“我们的目标不是要成为世界级的IT，而是要成绩世界级的华为。”现在回过头来看，我们很幸运，在华为数字化转型的初期就把数字化的目标和公司的整体战略目标进行了互锁。

所以我认为，大大都企业现在要考虑的是：如何通过数字化转型，提升组织级的能力，以告竣企业的战略目标。下面，我想分享一下我对数字化的看法以及华为的一些治理厘革的实践。

未来绝大大都企业都会是数字化企业

已往，我们看到了Uber这样的互联网企业，它们攻击了古板的出租车市��；随着古板汽车效劳企业引进了数字技术，为消费者提供了在线体验，我们现在看到Uber也开始大批量地购置汽车，它们也成为了重资产企业。

也许最后我们看到的是绝大大都企业，它们都是数字化企业。

高质量的厘革计划是数字化乐成的起点

以华为为例，1998年我们启动了“IT strategy &Planning”的一个项目，正式启动了华为公司的大厘革。通过这一计划，在这10年内，我们实现了集成的产品开发，集成的供应链，以及财经效劳，构建了相应的流程、组织，并且固化到了IT中，我们的组织级的能力也爆发了质的奔腾，系列厘革项目支撑了我们原先设定的“世界级企业”的愿景。

几年前，2016年，我们又启动了第二轮公司级的数字化转型的计划，来支持华为在数字化时代坚持领先。好比，在疫情期间，我们用云上展厅，为客户打造身临其境的计划和面劈面亲切相同的体验，在疫情爆发的这两三年里，我自己通过视频会见客户的次数还高于往年。

有效开展厘革的焦点在于“改变人”

华为的员工们普遍都有一个共识：“在华为，唯一稳定的就是变革”。公司经常因为外部条件的变革需要实时做出战略的调解，治理体系相应地也需要做出改变；另外，公司有时为了提升治理效率，会有意地营造出气氛。整体来说，我们的厘革气氛很是的浓厚，而浓厚的气氛对厘革项目的推进是很是有利的。

其次，我们会提供一些制度性的包管：

为了减少厘革的阻力，会包管被厘革影响到了的人的利益。

打下了一座县城，留下了一任“县长”，我们真正重要的是要识别有使命并且理解厘革的人，派他去落地，把这一县旧思想的人都改变了。

在推进厘革的历程中还要尊重差别化，勉励先进，同时也要允许落后，不追求齐步走，给各人接受和改变的时间。

虽然，也不是所有的人都能改变得过来。我们关于那些实在不可改变的，不可实时改变的，也需要做出实时的调解。

为了坚持与时俱进，华为每年都会检视厘革计划来确保厘革和业务战略同步。我相信连续的治理厘革，将支撑大大都的企业在数字化时代不绝提升自身能力，我也勉励企业拥抱变革，敢于厘革。

最后，我引用德鲁克的名言来结束我的介绍，“我们无法左右厘革，我们只能走在厘革的前面。”

谢谢！

郭平还与主持人就数字化转型厘革相关的“如何打造立异文化”、“如何通过学习增进员工培训与生长”、“如作甚厘革营造良好的情况和气氛”等问题进行了互动。

人的厘革是乐成厘革的要害，在这样的配景下，如何去打造企业的立异文化？

A: 数字化完善的流程，让大部分的员工在事情时有章可依，但并不是所有的运动都被严格限制。

我们公司也在有意地创立新的文化，首先是：宽容失败。

华为每年会把收入的10%以上投入到研发，其中30%的经费又用于研究和立异。

我们的研究部分，2012（实验室）就专门做基础研究，公司勉励他们接纳多路径，多梯队的方法来试错，好比说5G，当年5G我们就有许多技术的储备，最后某一种技术被纳入标准，乐成了，同时另有一些没被纳入标准的技术。

我们的首创人任总一经说过：你走了此路发明欠亨，你告诉你的同事这条路走欠亨，咱们换一条路走，那也是乐成。

其次，华为广泛地引进高端人才。

我们吸纳最优秀的人才加入我们漫衍在全球的研究所，甚至为专门的科学家在他喜爱的地方专门建了研究所，因为他不肯意离开他的家乡，我们随着人才走。

公司给这些科学家和天才们创立非�？砗竦氖虑榍榭�，让他们只需要充分地发挥出他们的智慧才智。

通过试错和变革来驱动厘革和立异，学习是很是要害的。那么在华为，如何去推动学习，来推感人的培训和生长？

A: 我们认为，厘革是改变人的看法、意识和行为，所以厘革中最大的挑战，最要害的，也在于改变人。

在我们20多年的厘革实践中，华为已经形成了一套的厘革治理框架，系统地解决厘革中与“人”相关的问题。

首先，我们要做利益关系人的剖析，把厘革影响到的群体凭据“能力”和“意愿”分为差别的群组，接纳差别的应对战略。关于积极拥护厘革的人，我们要予以激励；关于抵制厘革的人员，要实时进行调解或者接纳其他的步伐。

其次，相同与培训要贯串厘革的始终，针对上述利益关系人剖析的结果，要接纳差别的相同战略。通过有针对性的培训，让厘革受众掌握新的技术和要领，从而确保厘革要领的有效落地。例如，我们在做财经厘革期间，我们对治理层、业务人员、财经人员进行了凌驾1000场的培训。

最后，我们还特别关注厘革带来的企业文化的转变。例如，我们的集成产品开发，IPD的厘革带来了矩阵式的治理方法，已往习惯于向职能部分主管汇报的员工，照旧要同时接受项目经理的领导。对组织文化的引导和转变，是增进厘革落地的一些有效包管。

能不可举一些具体的例子，来看华为如何来打造适合组织厘革的事情情况和气氛

A: 我认为有几个偏向来组成。

正向激励，对厘革团队进行奖励，让更多人知道公司的偏向，这是最常用的要领。我们华为每年有好几千人获奖，这无疑能爆发厘革的正向推动力。

但从华为的经验来看，�；幸埠苁侵匾�，它能够带来厘革的动力，造就真正的厘革。

有时我们需要把潜在的�；孕曰⒖墒踊呕銮吭惫つ谛牡奈；�，理解厘革的须要性。

举个例子来说吧， 2014年，华为的供应链保存短板，实际货物和明细账不相符，有时候信息流还跑不过实物流。我们许多同事都了解这个问题，但没有深刻理解这个问题对客户满意度、对运营宁静的巨大危害。

那一年，我们召集了全球100多个代表处的相应主管回到公司，举行了“全球货仓大会”，面向全球直播，展示了一些让人触目惊心的图片、视频，好比分包商聚集如山的物料，让各人发自内心地舆解厘革的须要性，从而积极地投身其中。通过这几年的努力，公司终于在账实相符方面抵达了我们的既定目标。

来势汹汹的�；不嵬贫咝А⒊沟椎睦甯�。已往20年，我们习惯于采购全世界最好的器件开发最好的产品，业务每年也增长的很好，各人都习以为常。

已往两年，华为所面临的庞大的外部情况，受到了极限的打压，让全体华为人也清醒地认识到公司的生存情况爆发了巨大的改变，也引发了敢于自我厘革的决心，我们为了解决产品的供应连续性，去推动我们的产品的研发的进一步厘革，去主动培育宁静可信的可靠的供应链同伴。

我们认识到：庞大的变革、生存的压力，都是厘革的动力，也是营造厘革气氛的绝佳的契机。

自2009年以来，彼得·德鲁克论坛每年都会在这位治理巨匠的家乡奥地利维也纳举行。此序次十三届德鲁克论坛，搜集了来自世界各地的现代治理学专家。今年集会的主题是“关注人：在不确定的数字世界中前行”。

文章来源于网络

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