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任正非：副职要精于治理，正职要敢于进攻！

任正非：副职要精于治理，正职要敢于进攻！

日期： 2019-06-04

任正非

　　正职必须要敢于进攻，是狼的标准；副职一定要精于治理，是狈的行为。任正非总是可以把艰涩的治理理念通过更容易让人理解的方法表达出来。

　　那是因为他的想法不但来自于华为的实践，并且也带着任式的个人哲学。任正非对人的能力与要求，相信对每个企业治理层来说，都值得学习和思考。

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　　一、翻开市场一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，无论对所在国的大T，地区部大T，片区大T，全球大T一定要有清晰的进取战略。

　　我之前的讲话强调了精细化治理，就是在杂乱中怎么走向治，乱中求治。

　　但没有讲到治中求乱，也就是突破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起我上次的讲话来，有些偏差。

　　市场不是绘画绣花，不可是精细化治理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。

　　进入大T要有战略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，有效的策划，以及在要害时刻的坚强意志，坚定的决心和长期的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。

　　只强调精细化治理，公司是会萎缩的。精细化治理的目的，是为了扩张不陷入杂乱，而并非紧关城门。

　　我们讲精细化治理，不即是不要扩张，面对竞争，我们照旧要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。

　　扩张和精细化治理并不矛盾，要把两者有效结合起来。

　　前不久听了几个代表处汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，随处都绣得很精细，可是缺少了灵魂，没有抓住焦点。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

　　各人看看在东北战场上，国共双方上百万军力胶着在一起，双方统帅、高级将领如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的�；胨�，只有强者才华摸到鱼。

　　现在人力本钱在上升，销售毛利在下降，只有扩大规模才华摊薄本钱。一定要想方设法先撕开所在国大T，地区部大T，片区大T，全球大T的口子，才有可能扩大销售额。

　　因此，要继续扩张，攻城占池。撕开口子后通过精细化治理要尽快让已占领地区稳定下来，来提升效率和利润。主要矛盾抓住了，事情就好办了。

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　　二、要加速以财务治理为中心的计划、预算、核算体系的建设。

　　我们要以产品线、地区部、代表处为基本单位，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战效劳，而不是为了总部汇总一张财务报表效劳。

　　机关要精简，流程要简单。

　　我们要减少总部的笔直指挥和�？�，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把治理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变革。后方要增强按计划预算进行效劳，用核算监控授权。

　　权力是受约束的，这样才华既授权又约束，指挥权才华下到一线，而总部也定心。

　　将来的组织结构的部分数量从上到下是一个纺锤型。上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部分，下部是代表处、生产线……

　　总部机关小，部分少，是由有乐成实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术偏向，决策准确，速度快，效劳好。部分功效比较综合，因此部分少。

　　中部担负了庞大的作战任务，由于有许多具体的专业支持要实施，部分分工比较细一些，因此部分会多一些。

　　而下层在操作执行上，部分的职责要综合，不可与中部组织一一对应。不然就会协调太多，内耗严重，成为在前线的权要主义。因此部分设置也比较少。

　　因此，近一阶段，我们就要继续缩短流程，精简及合并一些部分。使运作快捷、通畅、宁静、可靠。EMT决定：全流程治理点凌驾五个的必须经EMT批准，要把治理权与知会权离开来，多一些并联处理，少一些串联审批。

　　计划预算是最欠好做的，因为它跟你的战略意图密切相关。地区部总裁、产品线总裁、代表处一把手是计划的头。计划要按你的战略意图做，按规范化的要领表达。

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　　三、要敢于胜利，才华善于胜利。

　　追念当年董事长带着各人进攻BT、Vodafone、Telefonica……的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好勤学习的模范。各级治理部分，都要围绕不绝地改善自己的事情，有效的切合全流程的效率，来支持公司的扩张。

　　我们要合理地调解我们挑选干部、培养干部的要领。

　　如何选好部分正职与副职，正、副职是否可以有差别的培养标准与选拔标准？

　　我认为副职一定至少要精于治理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定要通过精细化治理，来实施组织意图，这就是“狈”的行为。

　　正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，并且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地舆解公司的战略偏向，对事情有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神，能领导团队，不绝实现新的突破。这就是“狼”的标准。

　　我们在评价正职时，纷歧定要以战利品的几多来评价。应对其要害事件历程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

　　我们人力资源政策的制订，是以斗争者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步，薪酬，福利政策，包管制度，已经建立起来了，争取在未来几年内梳理完善，稳定下来。

　　后备干部的建设比什么都重要，要把那些既有决心、有意志、有能力又懂治理的人提升到治理岗位上。江山代有人才出，不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快生长起来，即能攻城，也要善于守城。

　　治理进步，财务跟上，善于进攻，精于治理，为打大仗做好准备。

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　　四、要减轻员工非主业务的担负，使他们更多精力聚焦在主业务上。

　　我们对一般员工的考核太多、太庞大，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工担负较重。

　　我认为对与主业务关系不大的担负要减轻。各级部分要认真清理，各级治理团队一定要注意把关。

　　在一般性学习上，应由员工自愿加入，不应强制性，我们只选拔认同我们价值观的员工，有些人无意进入继续治理岗位，何须一定要逼着他呢？他多休息好一些，身体能好一些，事情也会好一些。

　　盼望所有人都成为CEO，这是不实际的，期望太高了太累。我们各级主管，不应有事情或厘革的亢奋症，事要一步一步地做，并且要留给下层足够的准备时间。

　　不要培训太过，也不要文化漫溢。特别是不要利用事情时间，做一些与事情无关的运动。

　　华为员工持股计划的演变

　　华为员工持股计划是如何演变，它是怎么走过来的，其实照旧摸着石头过河，与顶层设计相结合。

　　1990年：探索阶段�；谌握堑姆窒硪庠�，是一种潜意识的，自发形成的，一种朴素的员工持股计划。其时没有想到制度设计，也不是学哪一个企业做员工持股计划。

　　1997年：规范阶段�；咎卣魇枪せ岽�。

　　2001年：重新设计。虚拟饱和受限股，首创人与工会共持。借鉴了外洋员工持股计划的理念和实践，是华为的员工持股计划第一次顶层设计。到了2001年，华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟受限股，也就是说今天的华为员工持股计划从2001年开始的。它有几个要害词，第一它是虚拟的；第二华为的员工持股计划是饱和的，是凭据职位评价，职位品级设定了上限；第三是受限股，不交易、不转让、不继续。

　　华为员工持股计划的特点

　　华为员工持股有以下几个特点：

　　普惠制，员工持股人数庞大；

　　性质上属于“虚拟受限股”；

　　员工出钱购股，持股员工要支付本钱；

　　饱和持股；

　　高分红，低价股，保存与回购；

　　所有者持股比例低，但不影响其控制力；

　　连续地优化。

　　员工持股计划背后是科学的评价体系

　　员工持股计划很重要的要有评价体系。没有评价体系搞员工持股是可怕的，为什么这么说？没有评价体系做基础，最后员工持股计划依据就是工龄、年龄、学历、职务，许多企业搞员工持计划没有效果，最大的一个陷阱就是没有评价体系�；钠兰厶逑凳导噬衔扇ǚ峙山⑵鹂凸鄣囊谰�。

　　搞员工持股计划，你要知道哪些可人用，哪些人需要员工持股激励，哪些人需要淘汰。员工持股计划最基本理念奖励那些为公司做出孝敬，未来还继续做孝敬的人。企业没有评价体系，我觉得员工持股计划要缓行，不然，可能会在原来的“大锅饭”机制上再叠加一个新的“大锅饭”，这种新员工持股的“大锅饭”危害更大。

文章来源于网络

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