高效的研发项目治理拭魅战沙盘演练

开课时间：2025/3/14 9:00:00 所在：深圳

课程纲要

课程配景

1) 以华为公司为例，以老师在华为的拭魅战项目治理经验系统的讲解项目的开展流程（先做什么后做什么的），融会领悟时间、本钱、质量、规模、人力资源等治理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

2) 讲述项目治理五大历程在乐成企业的乐成实践，讲述实施技巧，团队建设技巧，横向跨部分相同技巧，破解跨部分的难题。

培训收益

本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和咨询实践，主要解决企业如下问题：

1. 一提到跨部分协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部分的人员？

2. 计划不如变革快，计划和实施两层皮，那么如何制定合理的计划？

3. 公司项目一直是进度挂帅，为什么进度照旧一拖再拖？

4. 需求老是不写明确就开始做项目，在项目历程中不绝更改设计，项目老是延期，怎么办？

5. 我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做差池，但怎么解决？

6. 项目成员事情积极性不高，没有压力，如何通报压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

7. 项目经理究竟应具备怎样的素质？企业应该如何培养研发项目经理？

8. 项目经理的事情是通过协调、相同促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员，如何与客户、高层以及非研发部分相同？

9. 跨部分相同困难重重？和相关部分总是有冲突，如何进行跨部分横向协调沟相同告竣一致？

课程工具

CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部分经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、主干、项目治理相关人员等

课程特色

案例式教学：与古板培训差别，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程凭据成人学习的特点，接纳MBA案例式教学，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常事情中的态度，知识，技术进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程纲要

1. 亮剑——项目、项目治理和项目思维

现场组建项目团队，各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用，老师进行点评讲解，让各人有身临其境的启发感，让各人掌握项目治理的基本看法、理清思想。

1.1 什么是项目，其特征是什么？

1.2 什么是项目治理思维？

1.3 从技术岗转向项目岗位应该注意什么？

1.4 什么叫项目治理？项目经理卖力制是什么寄义？

1.5 项目治理的五大历程组，五大历程组中有什么项目治理运动？

1.6 项目治理三角形，如何确定项目目标？如何从时间、本钱、质量、规模描述项目目标？

1.7 质量、时间、本钱、规模之间的平衡。

2. 排阵、点将及带兵——组织级项目治理

通过华为公司实际案例的分享，来系统的剖析跨部分协作困难的基础原因，讲解如何拆除部分墙？项目经理卖力制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。

2.1 为何跨部分相同如此困难？

2.2 部分墙是如何爆发的？

2.3 领导项目如何突破部分墙？

2.4 结构框架跨部分相助困难的基础原因是什么？

2.5 项目经理如何领导跨部分相助？

2.6 什么是组织级项目治理？经验分享：华为公司项目乐成的四个秘密

2.7 案例分享：华为公司是如何通过项目的排兵排阵拆掉“部分墙”的

2.8 什么是项目经理卖力制？

2.9 什么是重量级项目团队？经验分享华为公司重量级团队的组织架构

2.10 项目经理的权力和职责？案例分享：华为公司LPDT的权利和职责

2.11 项目经理的汇报机制是怎样的？

2.12 项目成员的激励和考核机制如何建立？经验分享：华为公司的项目考核机制

2.13 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合？经验分享：华为公司项目治理文化

3. 行军与兵戈——研发项目的进度、质量与本钱治理

计划不如变革快？需求和目标来回变换，如何制止？项目经理该如何制定计划，制定计划有哪些常用的工具、要领？项目的进度、本钱、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？

3.1 启动历程

3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要？如何做好两者之间的平衡？

3.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手，从而快速突破取得项目的胜利？

3.1.3 什么是有效的研发项目目标，遵循SMART原则

3.1.4 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

3.1.5 举例：研发项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

3.1.6 建立研发项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

3.1.7 研发项目事情情况，构建配置治理情况和事情目录、财务情况

3.2 计划历程

3.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划？

3.2.2 质量计划的要害要素包括哪些？

3.2.3 如何通过质量包管计划降低非一致本钱？

3.3 为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的结果

3.3.1 进度计划制定的历程

3.3.2 第一步：运动界说（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

3.3.3 WBS剖析的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

3.3.5 学员演练——各项目组凭据课程开始时识别的项目，列出WBS表

3.3.6 第二步：运动排序（PERT），四种项目运动逻辑关系举例

3.3.7 第三步：运动工期预计（宽带、三点模型等）

3.3.8 任务时间的预计和盘算

3.3.9 第四步：制定甘特图项目进度计划

3.3.10 PERT（计划评估技术），如何向要害路径要时间，向非关系路径要资源？

3.3.11 学员练习——识别要害路径

3.3.12 要害路径剖析——研发项目经理的治理焦点、项目目标的影响因素

3.3.13 如何应用里程碑进行压力与动力治理

3.3.14 在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

3.3.15 举例：某产品研发MS Project的完整研发项目计划

3.3.16 学员练习：制作研发项目WBS和甘特图计划

3.4 控制历程

3.4.1 为什么要进行控制？——你知道你卖力的研发项目的状态吗？

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例剖析：查德威克为何失败？

3.4.4 如何盘算里程碑偏差？

3.4.5 研发项目周/双周报报告开会的目的是什么？

3.4.6 设计变换控制：偏差申请、变换跟踪，什么是CCB

3.4.7 举例：某企业研发项目变换控制流程

3.4.8 举例：研发项目周期性例会纪要模板

3.4.9 研发项目文档移交治理：由项目秘书提交文档移交计划、凭据文档移交计划连续接收项目文档

3.5 收尾历程

3.5.1 研发项目正常关闭

3.5.2 研发项目非正常关闭

3.5.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

3.5.4 举例：经验教训总结

3.5.5 案例剖析——研发项目总结报告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何制止技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部分的角色和职责是什么？

4.1 技术评审与决策评审

4.2 技术评审的最佳实践分享

4.3 技术评审的会前、会中、会后

4.4 各个部分的评审的角色和职责

5. 未雨与绸缪——项目危害治理

建立对危害的正确认识、掌握危害识别及跟踪的要领，总结研发项目开发历程中常见危害及应对步伐。制止在产品开发历程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1 为什么许多企业的救火运动特别多？如何避免救火运动？

5.2 什么是危害，研发项目中为什么那么多危害？

5.3 危害类型：治理类、市场类、技术类等

5.4 如何对危害进行优先级排序？

5.5 危害治理的四办法

5.6 危害识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？

5.7 举例：某企业种种危害检查单

5.8 危害剖析：如何剖析危害爆发的可能性？如何剖析危害带来的损失？

5.9 什么是危害的应急预案，为什么要制订危害的应急预案？

5.10 如何制订技术类危害的应急预案？如何制订采购危害的应急预案？

5.11 危害监控：危害的排序在项目历程中会变革吗？

5.12 演示：危害跟踪单

5.13 危害治理的实践与经验

5.14 某公司新产品开发危害识别及评估举例

5.15 案例剖析：某研发项目危害剖析与评估、老师点评

6. 如何治理差别类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1 如何治理差别类型的员工

6.1.1 能力较弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有孝敬但冲劲缺乏的老员工

6.1.4 个人能力突出，但团结相助或集体意识不强的人

6.1.5 水平很高，可是不肯带新人的员工

6.1.6 看待团队中特殊人物的处理要点

6.2 智慧性：蛮干——苦干——巧干

6.3 根天性：因变量——自变量

6.4 系统性：亢龙有悔——降龙十八掌

【详细完整版的课程介绍，请选择在线客服，或致电0755-86718676，免费索取。】

客户评价

课程很是拭魅战落地，老师拿着自己亲身经历的项目去复盘和演练，很是不错的课程。

深入浅出，项目治理五大历程组讲的很是透彻，作为项目经理一定能运用到目前接触的项目上面。

作为项目经理，如何把项目做成？项目危害、进度、以及内部的下属等方面讲述的很是拭魅战。

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