咨询日志（五）：认真是死于治理吗？做一个【明白人】

日期： 2017-07-13

1.都是治理惹得祸？

在上周和各人分享了【三个僧人的故事.续】：因为三个僧人没水喝，于是派生了治理者，形成人生事，事生人，生生不息的局面，最后企业内部【协调的本钱】远远大于企业创立的【效益】，最后只能以倒闭告终。

有读者问：难道三个僧人没水喝的时候不应该派一个治理者吗？

虽然要的，不然其时就渴死了。

2.公司生长的瓶颈就是治理者的瓶颈

问题的要害就是你选派的治理干部是不是“明白人”。事实上，“明白人”是华为对一个人的最高评价。在华为：要请教“明白人”，引进“明白人”，是高层经常挂在嘴边的话。事实上，公司生长的瓶颈就是治理者的瓶颈。一将无能累死三军，说的就是【明白人】的重要性，那么什么样的“治理者”属于【明白人】呢？

刘平是我的校友。厥后他从下层的开发工程师做到了华为的常务副总裁。

当初任总派他去创立北研所的时候，让他要多招人。过了一段时间，任老板出差去北研所，发明人数不如预期。

任老板对刘平说：我不是让你多招人吗？

刘平说：现在没有业务，招了人也不知道干什么？

老板说：不知道干什么就筛沙子。刘平挨批评了，然后猛招人。

那招人来干什么呢？刘平想起老板的话筛沙子，于是就开始组织各人“筛沙子”，开发协议，协议是数据通信的“沙子”，不管做什么都会用获得，为后续华为数通业务的快速生长打好了良好的基础。

3.什么是治理上【明白人】

刘平就是我们所说的【明白人】�？死腿脑凇墩秸邸分兴担航淖饔檬鞘裁�，将军的作用就是在茫茫黑夜中作为指向灯塔，领导着步队向前进。

治理上的明白人也应该是这样的。他应该时刻想着为了公司告竣目标，我能孝敬什么？我如何能协助我的上司获得乐成？他会凭据上司的目标而设定目标：看看自己能孝敬什么。

请各人注意，治理上的“明白人”不但【往上看】并且要【往下看】，因为治理者不是亲力亲为的独立孝敬者，不可陶醉在自己的轰轰烈烈中。他必须清楚什么是自己该做的，什么是该交由下属做的。接着便要开始协助下属制定目标，理清计划，并在下属告竣目标的历程中给予指导、支持，并进行有效激励与合理评价下属的事情，资助下属生长，然后留住人才，这才是研发治理的“明白人”。这也就是罗宾斯在《治理学》中讲的治理的四项职能：计划、组织、领导、控制。

张叫兽在研发治理咨询实践中发明，许多因为业绩优秀的技术主干被提拔成治理者后，就和三个僧人里的主持一样，在新的岗位上做的一塌糊涂。他们往往IQ、业务技术高，但因为没有“明白人”指导，专业优势就成为劣势和担负。因为专业优势会使当事人成为自命特殊、苛求下属、亲力亲为的任务驱动者，但却无法担负领导团队的责任。他们往往只体贴任务，而不知道如何与团队成员打交道，如何有效激励团队、如何领导团队实现目标。

当一个企业缺乏治理上的 “明白人”的时候，人员的增速虽然低于业绩的增速。

所以说啊，（重点！重点！重点�。�

一个治理上的“明白人”，在制定目标时会包括他所领导的部分关于企业乐成必须孝敬的绩效与结果，他总是会把焦点放在上级的目标上，可是他的事情也会包括如何协助下级抵达目标。治理上“明白人”的愿景总是向上看，视企业为整体，可是他向下卖力。在“明白人”事情时，他清楚他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。这是治理的真谛。

本周好书推荐：罗宾斯《治理学》

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