咨询日志（一）：企业要制止“三个僧人”

日期： 2017-07-14

我人生的模范——著名的咨询照料、治理巨匠彼得·德鲁克评价自己时说，他是企业的旁观者。这是巨匠的自谦之词。但政府者迷，旁观者清，大概也是不错的，正如许多时候公司治理之所以不识庐山真面目，原因究竟照旧：只缘身在此山中。

虽然我离彼得·德鲁克巨匠的高度还很遥远，但作为彼得·德鲁克的拥趸，在经历了一整天的枪唇舌战后回到酒店时，我也会总结自己的心得，也算是对先生的“自我回馈法”的一个实践。

这些年我越发地意识到：真正的智慧，前人虽已思考过千万次，可是要想使它成为属于我们自己的思想，就必须不绝地进行认真的自我思考，直到它在我们头脑中扎根，转变为自我的见解和看法。

以下是摘自张教授的咨询日志：

2016年8月3日于XX公司进行项目领导

今天集会结束后，结合了在其它公司咨询时现象，我再次意识到，许多时候企业的问题实质上就是：人太多，而真正做事的人太少。一件本由一人卖力的事情让好几个人卖力，结果酿成了“三个僧人没水喝”。

人是很奇妙的动物，你如果让他闲下来，他便会想许多花花肠子，好比“怎么这个事情为什么我干而不是其他人干？” 不患寡而患不均。

譬如今天这个事情由市场、ID、研发（其实是验证，好奇怪�。⒅柿康榷喔霾糠峙珊下袅�，结果导致连提个遵循的质量标准都扯得一塌糊涂。这在业界原来是一个人干的活（需求转化成标准），现在分成好几个人来干，结果来回扯皮：研发说让质量提，质量说让研发提（这是典范的“三个僧人”），然后让照料做裁判。

“三个僧人”之所以没水喝，是因为业务不饱和。原来是一个僧人就能做的事，组织安排三个僧人，这样业务虽然不饱和了。因为业务不饱和，所以“僧人们”才有时间动心思。人类就是一个那么很有意思的物种，可以忙一点，但不可闲下来，一旦闲下来就起心动念，如同庄稼地一样，不长庄稼就长野草。

比照优秀的公司，企业中最佳的人力资源配置以激进为好，也就是业务饱和原则。

什么是业务饱和原则呢？ ??? 给一个人发1.5倍人为，让其干行业中2个人的活。这要在当下的海内情况下实施，那就是共赢。譬如华为，就是典范的业务饱和原则实施者。给员工发1.5个人的人为，使其干业界两个人的活。各人加班事情都做不完，哪里另有时间动心思？

一个人的活好几个人干，经常是“不出问题人人卖力，出了问题人人不卖力”。外貌上是省钱了，但因为事情量的不饱和，员工一定闲得慌，而闲得慌的话一定会找事做。那些没事找事做的，一般整出来的就是“人事儿”，一定会爆发矛盾。为解决这个矛盾就一定要找一个第三者来协调。于是乎，人多了生事，事多了加人。真可谓：人生事，事生人，生生不息！

钱德勒说，现代企业的基础难题就是不绝地专业化分工之后该如何协同。

当“三个僧人”的协调本钱大于业务价值的时候，最后的结果一定是“没水喝”。如任正非所说：许多人没事做就会人为地制作信息垃圾，而这些信息垃圾一定导致有人来分拣垃圾、审阅垃圾、解释垃圾，于是爆发了一帮垃圾闲人。

企业抓不住时机很难做大，但做大了不注重治理，企业就会陷入杂乱。而这种杂乱会让企业走向衰亡。这在许多企业是常态。所有的�；际窃诠静⑹甭裣碌�，如在2015年一经景物的凡客即将倒闭的时候，其CEO陈年反思：“”2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入�；�。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的焦点团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我难免想，以前那么多人平时都在干吗？”

“一个僧人挑水喝，两个僧人挑水喝，三个僧人没水喝。”这是我们耳熟能详的故事。在我的咨询历程中我发明，企业（特别是过了生存阶段的企业）若不实时调解治理机制，便碰面临同样的“三个僧人”问题。

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