IPD厘革乐成的要害——重量级团队

日期： 2022-12-05

全文共1720字，预计阅读时间5分钟。

一

IPD厘革乐成的要害就是由原先的职能式组织运作方法，转酿成重量级团队的运作方法。这种团队的优势是：聚焦客户需求，目标一致，决策越发均衡。各人可以想象成美国阿富汗战争的作战铁三角或击毙本拉登的作战任务小组。

重量级团队是指团队成员充分代表本功效部分，并孝敬自己及其所属领域的专业智慧，团队卖力人和成员配合拥有对团队的权利和义务。“重量级”的要害是团队卖力人的权力要大于功效部分经理的权力，对组员具有主要的考评权力。

重量级团队是矩阵型组织。这种组织的特点是团队经理由公司任命，对团队结果卖力，专业团队成员由功效部分提供。

矩阵型组织的优点是事情由专业部分人员完成，资源共享，有助于员工技术提升。缺点是矩阵结构中的人员承接团队事情，同时接受团队经理和功效部分主管的双重领导，二者的目标通常纷歧致，团队经理在团队中的权力偏弱将带来相同和协同问题，影响团队效率。

为了包管研发投资的有效和质量，华为接纳重量级团队模式进行治理。IPMT以及PDT等都是重量级团队，跨部分的重量级团队的有效运作，是实现从时机点到商业变现的重要包管。

二

要想解决这个问题，需要有清晰的角色、结构和职责；需要有明确的决策标准和授权原则，明确运作规范和政策。

而这随之而来的一个问题就是：多头领导带来的冲突和矛盾。在咨询中发明：企业如果不可很好的解决这个问题的话，矩阵化往往流于形式，不但不可够起到快速响应客户的目的，反而陷入多头领导的杂乱，让下层的员工无从是从，最后企业在竞争中落败。

一个很是典范的案例就是DEC电脑公司，DEC公司一经叱咤风云，在它岑岭的时候，著名咨询公司麦肯锡甚至还为它写了一本书叫做《数字时代》，里面有一句话：DEC公司的生长就像一架高速奔驰的火车，谁和它竞争无异于螳臂当车。

各人肯定很奇怪，为什么没有听说过这家公司，因为DEC公司已经魂飞湮灭，其中一个原因就是DEC为了提升响应客户的速度接纳矩阵化，可是矩阵化之后的组织响应客户的速度却更慢了，因为员工不知听从哪个“老板的”（项目经理照旧部分经理说了算），所以每次开会的时候都不可得出结论，员工和项目里的老板开完会后，要回去和“部分老板”商量一下。原来是想快速响应客户需求而接纳矩阵化，但响应客户的速度却越来越慢。

所以我们做任何事情，仅仅有美好的希望是不可的，得讲究方法、要领和手段。不然往往背离最初的愿景。无论是企业治理照旧人生治理莫不如此。

因特尔的总裁安迪格鲁夫一经说过这样一段话：所有大型组织早晚都将面临混血型组织（矩阵化）带来的问题。这样的组织要有效运作得解决一个最要害的问题：如何在最短的时间内寻找出资源分派的最佳计划，并且有效地解决其可能爆发的冲突。

三

要想解决这个问题，需要有清晰的角色、结构和职责；需要有明确的决策标准和授权原则，明确运作规范和政策。

毛主席说：牵牛要牵牛鼻子。意思是说做事要抓要害。这里面的一个焦点问题之一就是：员工的绩效谁说了算。绩效考核是个指挥棒，你指向哪里，人们就会跟向哪里。许多公司在这个环节花费了许多的精力，设计了纷庞杂杂的制度，但效果却有限。

在这里我介绍一种在咨询实践中简单但效果显著的一种要领，供各人参考。

各人可以在自己公司调解使用：

a )项目投入占被考核个人事情量50%及以上

1.这种情况下，员工在项目里的事情量大，项目经理为项目的考核人，拥有绩效决定权，项目经理综合部分主管的考评依据，确定考核结论；

2.职能部分主管为绩效相关评价人，拥有绩效评议权，就员工在部分里的体现，提供考评依据和结论建议（不可仅仅是结论性的话语，如很好，很差等，必须要有要害事件等考评依据）；

3.功效部分和项目部分的上级主管拥有绩效复核权，即对考核结论有各级审核和提出修订的权力；

4.如果职能部分的经理和项目经理对被考评人的考评结果无法告竣一致的时候，考核复核人有决策的权力。

b）项目投入占被考核个人事情量50%以下

1.这种情况下，职能部分主管为考核责任人，综合项目经理给的考评依据，确定考核结论；

2.项目经理为绩效相关评价人，拥有绩效评议权，就员工在项目里的体现，提供考评依据和结论建议（不可仅仅是结论性的话语，如很好，很差等，必须要有考评依据）；

3.高层主管拥有考核复核权，如果部分经理和项目经理在考评结果上无法告竣一致，考核复核人进行决策；

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