研发项目经理的事情的八个误区和六个知道

日期： 2022-11-25

PMBOOK的五大历程组并没有充分抓住项目治理的实质。

《PMBOOOK指南》对项目治理的界说：“将知识、技术、工具与技术，应用于项目运动，以满足项目的要求，项目治理通过合理运用与整合五大历程组”。

可是PMBOOK的五大历程组并没有充分抓住项目治理的实质，项目治理中需要处理大宗的政治问题，使团队成员的体现抵达应有水平，为稀缺资源谈判，和差别部分的领导相同等。

项目治理不但仅是排进度表，也不但仅是一些工具，不是一个事情岗位或一个职位头衔，可是在和企业提供咨询效劳中发明，许多人其实并不知道这一点，他们认为项目治理就是排进度表，找个人跟进就可以告竣预期目标。他们不知道如何将来自差别部分的成员形成团队整体运作；不明白如何与团队成员交流、相同；不明白如何解决问题，处理冲突，做出决策；不知道如何分派任务、开会，汇报，不明白如何有效地激励项目成员与有效的驱动资源……虽然他们的项目治理软件很先进，但，这只能精确纪录他们的失败。

研发项目经理日常做的事情很是多，从计划的制定、执行跟进、到对变换进行控制和治理。

（研发项目经理）

计划的延期往往不在计划自己，或者跟进不敷紧，而是没有做好团队建设，没有引发出团队的活力。没有和团队的同事坚持良好相同，没有组织好种种集会，没有做好关连人期望治理、问题治理，危害治理、没有适时地革新流程，最后无法包管团队高效运转等。在日复一日的咨询中，比较大的感伤是，项目治理事情很是灵活，没有标准的模板可以照着做，没有一劳永逸的捷径。

所以PM的日常修炼，应该是不绝地拓展思路，让自己在面对差别的人和事时，能灵活恰外地应对。

在咨询中事情中常见的研发项目经理的八个误区：

事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性事情，不可抓住重点，自己太累。

缺乏狼性，乐成欲望缺乏，开拓性、侵略性缺乏，大都饰演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与领班的个性，�；馐队刖跣圆环�。

治理太软，对下属不敢严加治理，太仁慈，不可做“魔鬼”。

激励和相同能力差，不善于交流协调，经验缺乏，对周边部分的推动不敷，缺乏招呼力，个性上欠缺领袖魅力。

太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。好比说有的经理重技术，轻治理，有的市场意识薄弱，另有的只对技术卖力，而不是对产品对公司卖力。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护。

事情要领过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不敷民主，不注重团队建设。

对产品的版本治理、路标计划，关注不敷，对生长预见性缺乏，对竞争敌手研究缺乏。

前期投入太少，对客户的需求未充分剖析就开始做产品，闭门造车。

项目经理必须张口就能回覆的六个问题：

你知道团队的每一个成员都在做什么吗？

你能不可在5分钟内生成一个关于项目状态的总结？

客户最为看重的需求是什么？产品接下来要实现的5到10个特性是什么？

你能不可很容易地列生产品中优先级最高的缺陷？

你为团队成员解决的最近问题是什么？

如果一个团队成员需要解决一个重要问题，他会来向你求助吗？

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