
经常有人问我:华为从做交换机起步,接着做传输、无线、数通,现在是IT、终端,险些把通讯领域的所有产品都做到了业界领先,这是为什么?我认为焦点原因是三点:制度和流程、人才、文化。
早期华为的产品开发,跟许多公司大同小异,既没有严格的产品工程看法,也没有科学的制度和流程,一个项目能否取得乐成,主要靠“英明”的领导人和运气,靠的是“个人英雄”�;痪浠八�,产品开发能否乐成,有许多不确定性和偶然性。
为了改变这个局面,实现从依赖个人的、偶然的推出乐成产品,到可以制度化可连续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的乐成产品的转变,任总在1997年会见了IBM等公司后,决定开始治理体系的厘革和建设,引入IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)。其时任总提出了“先僵化、后固化、再优化”的厘革指导思想。僵化是为了深刻理解流程,固化是为了让流程成为习惯,优化是为了连续革新。这种削足适履、“穿美国鞋”的历程虽然痛苦,但使华为的产品开发,从小作坊式的模式走向规�;⒘鞒袒⒖芍卫怼⒖芍馗�。
华为以前每个个体的能量都很大,每个人干活都很拼命,可是“布朗运动”,这时候需要有一个“堤坝”去治理和规范个体的能量,把所有发散的能量导向同一个偏向,形成一股协力。IPD就是这样的一个“堤坝”,把各人的力量从“布朗运动”酿成了一个比较有序的运动。
IPD流程科学地治理产品开发的历程,把从客户需求提出到客户需求满足的历程划分为几个阶段和决策评审点,并界说了相应的流程、规范、工具和要领。在IPD流程下,开发人员不可再想干什么就干什么了,开发运动是有计划、治理和控制的,各人凭据流程和规范来行动,确保了产品开发的可控和透明。
IPD从商业投资的角度看待产品开发,强调产品组合治理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和治理,强化了把能力建在组织上,确保把一个产品的乐成开发复制到其他产品,而不再靠运气了。
人究竟有多重要?先分享一个故事。2006年我们购置了一个做**处理器的小公司,把其源代码和设计文档买了过来,但没把开发团队招过来,一个人都没要。我们以为,有了这些源代码和文档,自己就能开爆发产品。结果做了两年什么都没做出来。2008年,我们就把这些焦点人员重新招进来,很快他们就把产品做出来了。这让我们认识到,人才是最值钱的,远比那些源代码、图纸和文档值钱。
认识到人才的价值,也要给人才合理的回报。未来的竞争,一定是人才与人才的竞争,企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新时机和有竞争力的薪酬,就吸引不来真正有竞争力的人才�;鲜兜搅苏庖坏�,因此愿意给高价值、高孝敬人才有竞争力的薪酬回报,吸引保存优秀人才。
那么人和机械比,哪个更重要?有些企业,他们口头上说人更重要,但实际上却认为机械设备更最值钱。好比说办公电脑的速度很慢,实验仪器设备不敷,各人不得不排班等实验设备�;廊吮然蹈登�,因此尽量把人装备好,仪器设备配足,“把士兵武装到牙齿”,让设备围着人转,而不是人围着设备转。我们的员工出差,尽量坐飞机、打的士,也是为了省时间,把这些时间用来创立。
(二)专家可以比主管级别高
做技术的人都有一个困惑:究竟是做一名治理者,照旧做一个专家?因为在许多企业,治理者比专家升得更快,回报更多。
在华为,一个部分级别最高的纷歧定是主管,而可能是专家。好比说,某外洋研究所是22级的研究所,所长是22级,但其六七个Fellow级别在22级到24级,比所长要高。所长出差不可坐飞机商务舱,Fellow可以坐商务舱。人为待遇,这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让技术线和治理线两条腿都硬。
Fellow是华为内部最高级别的专家,他们的薪酬回报是有竞争力的,但这些是隐性的,再怎么高,别人都感受不到。因此我们想,怎么对Fellow进行显性激励。厥后我们学了美国加州大学伯克利分校的一个做法,他们有一个政策是,某个教授得了诺贝尔奖后,可以有一个离办公室很近的专用停车位,车位上立一块牌子,写着:NL,Nobel Laureate(诺贝尔桂冠得主)。四年前,华为在评第一批Fellow时,就定了一个政策:Fellow可以坐商务舱。
厥后我们发明大部分Fellow不坐商务舱。问“为什么”?回覆说“我们主管和下面的兄弟们都不坐,我欠美意思坐”。于是我们又下“命令”,Fellow必须坐商务舱,不然要“�?睢�。虽然不是真要罚,只是想让Fellow们知道,他们不坐商务舱,技术体系的荣誉感就建立不起来。公司不需要他们省这个钱。

▲ IBM专家和华为员工一起
(四)在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤
华为强调在全球进行能力结构,把能力布在人才聚集的地方,机构随着人才走,不是人才随着机构走。和一些企业把人才招回海内使用差别,我们是在全球找人才,找到这个人才围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。
微波就是一个例子。我们在米兰找到了合适的顶尖专家,就决定把能力中心建在米兰,围着他建立一个团队。现在华为已经在米兰建成了一个研究所,成为微波的全球能力中心。
南柚北枳,一个橘子在南方长叫柚,在北方长叫枳。我认为,人才的爆发是需要情况的,一个人的立异能力跟他在哪个情况关系很大。我们经常听到“筑巢引凤”,但我认为,离开了人才生长的情况,凤凰就成了鸡,而不再是凤凰。
米兰是有微波情况的,有人才、工业情况和高校资源。他在那样的情况,跟别人喝咖啡的时候就吸收了种种信息。而要是离开米兰到了中国,会怎样?中国没有微波的工业情况,他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。
三、资源是会枯竭的,唯有文化生生不息
华为乐成产品开发的背后,一个很重要的因素是焦点价值观和文化。
讲我自己的例子。我研究生结业后,先去的是其他公司,厥后才加入的华为。来了后,感受在华为我只需要关注客户,专心做事就行,自然有人会考虑我的待遇和生长,其他的都不必我担心,不必考虑站步队跟对人。在这样的文化气氛下,各人就会力出一孔。
华为米兰研究所的所长Renato是一个意大利人,他也跟我说,为什么有些事情在华为能做起来,而在其他公司不可,是因为华为文化�;墓こ淌赡苊挥芯�,也会经常出错,可是他们特别有激情有活力,特别能斗争,只要定下来目标,一定会想方设法去实现,再大的困难和挑战都会去克服,屡战屡败,屡败屡战,这就是华为文化。
(一)从乐成的团队选拔干部
华为坚持从乐成的团队选拔干部。权衡一个团队的乐成,不是看这个团队的级别有多高,而是看出了几多干部。譬如说我当年带的软交换,这个产品做乐成后,我被提拔了,下面的兄弟也都被提拔了,这样乐成的DNA就扩散了。传输和无线也是,产品乐成以后,许多干部被提拔散布到许多角落,DNA就散布了,形成文化的一种蔓延。
任总一直强调,只从乐成团队选拔干部,而不是从失败的团队选拔。从乐成的团队提拔干部,有两个利益:第一,各人看到了模范,模范的力量是无穷的;第二,优秀的治理文化通过这些优秀的干部传承了下来。
(二)做工程商人,坚持客户需求导向
华为强调做工程商人,强调客户需求导向而不但仅是技术导向,强调围绕着客户需求进行立异,产品必须导向商业乐成。
华为追求卓越,任何产品在立项之初就确立了很高的目标,在很高的层面面向未来构筑竞争力。好比说single天线,在计划设计时,坚决不做轻易计划,而是目标业界最佳,经过短短5年,华为天线就做到了业界领先。
(三)宽容失败,容错试错
华为并不是所有产品都乐成的。2002年有一个产品iNet就经历了全面的溃败,在客户的招标中,有5个供应商中标,就是没有华为。为什么呢?因为华为太技术导向了,不听客户的声音。厥后公司没有因为失败否定各人,虽然各人撞了南墙后也醒悟过来,明白必须坚持客户需求导向,于是重新调解偏向。最后华为的焦点网做到了全球第一。这就是宽容失败的文化。
据我所知,有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身卖力”。如果这么做,不可能有真正的立异�?蒲性淳褪鞘源淼睦�,没有试错哪会有立异。如果犯了错,一辈子被贴上标签抬不起头,谁还敢立异?虽然我们也会回溯过失,回溯不是为了追究责任,而是为了吸取经验教训,不重复犯同样的过失。
(四)有战略耐心,拒绝时机主义
做产品不可投机,必须目光放久远,投资一些不可立竿见影的项目。好比在2008年,我决定要投资做一颗芯片。我跟团队讲,可能在我的任期内是见不着这颗芯片上市的,但为了恒久竞争力照旧要投资。果真,等我从研发去了市场,又从市场回到研发,到2011年底这颗芯片才开发出来。
有什么机制包管华为产品体系愿意做久远的投资?华为考核产品线主管,不但仅看当期的经营,还要看未来的两年,看这个主管离开两年后产品线是否另有一个可连续的良好的增长和市场竞争力,如果没有,说明他把产品的能力透支了。

▲ 2000年,研发体系举行“呆死料”大会
(五)自我批判,从泥坑中爬起来的人是圣人
华为强调自我批判。2000年,研发体系更举行过一个万人规模的“呆死料”大会,一起回首反思历史上犯过的过失,并领取很特殊的“奖品”——因自己的幼稚和过失而造成的呆死料和机票。自我批判,资助产品体系时刻坚持清醒头脑,不自满,虚心向外界学习。2010年在马来西亚电信产品出了事故被投诉后,公司上上下下开反思会,剖析根因,系统革新,各人从思想深处剖析自己如何革新,基于此案例优化了解决计划治理能力并强化了以客户为中心的文化。
自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的,是一个专门的组织,研究怎么击败华为,击败华为的产品息争决计划�;痪浠八�,是专门挑刺、说欠好听的话,而不是来迎合各人的。当年某个接入网产品,为了满足欧洲客户的需求,红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来,写了很长一篇文章,嗣魅这个产品架构有缺陷,肯定会失败,写了许多条理由,每条都有论证。红军就开始还击蓝军,召集了硬件、软件一堆的专家,不绝去优化架构和设计,来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队引发了,这个产品2004年开始设计,2006年上市,到今年10年了,架构照旧领先的。这就是蓝军机制,这种机制能引发我们的潜力,使我们在产品和技术上不绝立异。
我们清醒认识到,当今的世界不再是一个人能单打独斗闯天下了,产品的乐成必须依赖于一个团队,必须依赖群体英雄,而不是个人英雄。只有治理制度和流程、人才和文化,相互形成稳定的三角,才华让英雄“倍”出,让乐成可以复制。

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