陈春花：为组织转型，治理者需做4个认知准备

日期： 2020-04-13

导读：市场一直在变，时机也一直有。企业经营之道是基于变革思考，也必须基于变革思考，而这也是组织转型的认知准备。

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一个企业要连续生长，最重要的是要不绝调解自己，厘革自己。

这次疫情�；�，不少企业受到了重创，订单骤减甚至倒闭，但在同样的外部情况下，有的企业反而在这次�；姓业搅诵碌脑龀さ�。

例如天虹百货，在实体店销售断崖式下滑的困境下，却取得了相比同业有很大增长的亮眼结果。据2月5日天虹“超市抵家”宣布的一组数据， “天虹抵家”深圳订单近 2 万单，全国单店最高明1000单，总订单翻6倍，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。

天虹百货为何能在这次�；心婢吃龀�？这源于天虹比较早就意识到了电商对实体业的攻击，领先同行进行数字化转型。早在2013年，天虹便启动了业务模式转型，并提出了“全渠道”“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略偏向。因此在此次疫情加速数字化进程的变革下，天虹得以实现化危为机。

企业经营之道是基于变革思考，也必须基于变革思考，而这也是组织转型的认知准备。

01 没有永恒的乐成经验，因为市场自己在变

我们先来看中国企业经营生长的脉络，那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么？

在2004年，那些规�；钠笠等〉昧死殖�，因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期斗争过的人知道，其时各人所要做的只有一件事情，就是不绝寻求规模增长，因为机缘就在于你的规模。

到了2006年，真正的机缘是来源于商业立异，那些以立异模式领导行业的企业连续获得了乐成。

到了2008年，就需要有能力去做整合了。

到了2010年，最重要的是驾驭庞大性。庞大就是不再是线性思维，而是模糊思维、多元思维。其最大的要求是要接受差别的看法，同时还能明确地知道自己的看法是什么。如果接受别人的看法做出改变，却忘记了自己要做什么，这就说明你没有驾驭庞大性的能力。

到了2012年，开始全面拥抱互联网。数字成为影响组织绩效的最重要的要素。增长也不再是线性增长，而是量级增长。以前规模简直很重要，可是今天可能更重要的不是规模，而是变革速度。哪怕很小的企业，也会几何倍数增长，哪怕很大的企业也会断崖式下跌。因此，今天时间跟已往没有关系，只要愿意在今天、从现在开始以加速度改变、拥抱全新工具。

2004年到现在的企业生长历程告诉我们，如果学会基于变革的思考，就会发明，市场一直在变，时机也是一定有的。事实是每两年时机就会被调解一次，每次调解，时机就会来，到了今天，调解的时间间隔已经缩减到一年，甚至更短，每天都在爆发一些前所未有的变革。

02 互联互通的经济

互联互通的经济带来的最大改变是员工对你的期望会变高，市场对你的期望也会变高，更重要的是，你所有的立异必须来源于这种广泛的联系。如果照旧用原有的经验来做的话，就一定没有步伐面对这个变革的世界了。

我换个角度，用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点，这个特点要求每个人都需要做出改变，不是你自己有多强大，而是你与谁联系在一起。

我经常举我的例子，我历来都没想过接下来淘汰我的是网红。网红一开课就有上千万人去听，他们讲的对差池没关系。然而我们这些老师讲得很对，却没人听。所以这时候你会发明你的敌手不是老师，而是另外一个跟老师这个职业完全不相关的人。

所以我经常说一句话，如果你说你与谁竞争，那你一定是错了；如果你说你与谁在一起，那你一定是对了。

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03 影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素

许多时候，人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在爆发着变革。大部分情况下，人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变革，关注政策、资源等要素的改变，甚至打斗也会认为全球化是一个很是重要的因素，因为这些外部力量对企业的绩效会爆发巨大的影响。简直如此，如果放在之前的情形中。

在今天，一个重大的发明是影响组织绩效的外部力量，其实跟行情没有太大的关系。甚至在许多行业与政策的关联度也没有那么大了，好比房地产；而在更大规模的领域里面，全球化似乎也不是一个要害影响因素，因为世界已经是平的。

那么在今天，什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术，第二是员工，第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每个行业、每一个人都因其不得不做出改变，古板企业因为互联网技术，甚至集体陷入焦虑，那些行业领先者在互联网技术泛起的时候，显得束手无策。市场要素自己一直是影响组织绩效的外部力量，这个也不需要我过多说明，我需要提醒的是“员工”。

我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量，很少有企业把员事情为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员事情为组织外部因素，是因为今天的员工更应该理解为“人力资本”，而不是“人力资源”。“资本”自己的属性就是“趋利避害”、“市场化”与“社会化”，所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”。组织的壁垒已经被突破，开放组织才可以让企业具有竞争力，而开放组织自己，也一定水平上给予员工释放自己价值的时机，这是一个很是重要的变革，需要好好去理解。

04 连续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/效劳立异

企业获取连续的价值增长是极为重要的，我一直以来都认为，关于一个企业而言，规模巨细并不是最重要的，最重要的是可连续性。关于连续性价值的判断，需要从创立价值的来源去做判断。

企业的连续性取决于员工连续创立与立异的能力，如果企业拥有的成员能够不绝地创立价值，不绝引领变革，不绝立异出新的商业模式，就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、“双十一”，这些划时代的创立，一定是因为企业拥有无限创立能力，才会有这一切的泛起，如果去看看阿里巴巴所降生的亿万富翁、千万富翁的人数，你可以理解到这意味着什么。

这是一个互动与社会化的时代，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变，使得客户群会成为一个能够孝敬连续价值的要素，不是拥有主顾或者客户，而是能够与客户建立关系，或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”，建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性，连续性就会建立起来。

我一直很欣赏苹果和腾讯，一个是不绝给你智能手机产品的惊喜，一个是不绝给你人们交往便当性的惊喜，因为产品/效劳立异，这两家企业走在连续领先的路上。许多时候，各人会问我，技术与市场改变巨大，如何才可让企业可连续？我总是很明确地回覆，回归产品/效劳，时机始终是你的。

这些变革已经是实实在在在爆发，就看我们愿不肯意做出新的洞察和调解。能够理解变革、形成洞察和将洞察转化为行动，企业就会成为优秀的企业。

如果量化一下，IBM研究很久的报告指出：能够形成洞察的企业，横跨其他公司绩效的28%；能够将洞察转化为行动的企业，又横跨其他公司绩效的26%。所以只要愿意去理解市场数据的变革，理解洞察的偏向，将洞察转化为行动，我们就会有许多时机领先。

将洞察转化为行动需要组织转型去做配合，许多企业在组织转型上面临着许多挑战，虽然洞察变革已经是禁止易的事情，可是更难的是如何将洞察转化为行动，即组织厘革会越发有难度。所以我先请各人在组织转型的认知上做好准备，也就是拥有基于变革的思考习惯，然后再去展开组织转型的相关办法。

以上是变革和转型的认知基础，这里有三点需要提醒。第一，不是因为各人做得欠好，是因为外面变了。第二，你拥有的绩效是基础，但不会对你的后续绩效爆发更大的资助，因为基础只是包管了你有时机获取绩效。第三，不要做转型预期，不要讲改变有多灾，不要告诉变后有多好，这不可真正爆发认知，真正爆发认知一定是客观地接受现实，客观地接受现实的认知才会对整体有资助。

文章转自春暖花开

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