陈春花：协同治理的挑战不在技术，在于心性

日期： 2020-04-09

导读：2020年的春天，人们突然明白在线化、数字化是个必选项。治理者如何引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4月7日，陈春花教授在《哈佛商业评论》中文版与思爱普SAP联合主办的“CXO数字化行动力系列运动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在变革中连续新生”中，分享了治理者如何引领与协同，在变革中连续新生。

文章要点：

1. 数字化的实质特征

?连接大于拥有

?现实世界与数字世界融合

?所有变革是由变革的速度带来的攻击

2. 组织治理立异实践的三个判断和一个结论

?判断一数字化时代组织治理简直跟以往大纷歧样

?判断二组织效率底层逻辑改变

?判断三组织治理新旧逻辑转换的基本假设

?结论组织治理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化

3. 治理者需要为协同效应做出改变

?治理层对协同治理行为的影响

?卓有效果的协同治理者的特征

?卓有效果的协同治理者行为的培养

4. 改变从自己开始

?致力于消除庞大性、立异客户体验

?致力于系统整体效率、成为同伴

以下为演讲全文内容：

很兴奋有这个时机跟各人交流数字化进程中，治理者需要接受或者调解的一些治理行为和治理效果。

以前许多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，另有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次很是特殊的疫情�；梦颐峭蝗幻靼�，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织治理行为和组织效率带来很大的变革。

01 数字化的实质

我想跟列位先分享我们怎么理解数字化的实质。这个研究我连续了很久，我一直试图让各人理解究竟什么叫数字化，因为这个看法现在变得很是时髦，但实际上许多人照旧没有很是深入地去理解它。

数字化最初是一个技术看法，即把模拟信号转化成二进制代码，这一看法已经保存很久。今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的种种技术立异，利用大数据、人工智能、云盘算等，把现实世界在虚拟世界中重建。事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的看法，而是指重构现实世界成为数字世界。

如果这样去理解数字化界说，我们就很明确地知道它有三个很是奇特的特征，我把它界说为实质特征。

第一，连接大于拥有。我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放许多书，让我随时随地去看它。以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发明当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它爆发连接就可以看获得。从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发明在线连接远大过于你拥有任何一样工具。

第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时保存，并且是完全融合的。早期一段时间关于虚体经济对实体经济的攻击，争论得很是厉害�；チ掳氤�，我们慢慢理解了什么是数字化，就会发明虚体经济和实体经济一定是孪生并且会融合的，所以虚实攻击这件事就渐渐没人讨论了。

第三，所有变革不是变革自己，而是变革的速度带来的攻击。这个特征很是奇特，虚拟的世界可以把已往或者未来在当下泛起出来，时间价值变了，不是从已往到未来，它可以瞬间让所有工具在这一刻爆发。我们在认知上习惯了从已往到现在的经验通报，现在突然发明遇到事情没有任何经验可以遵循，这恰恰也是数字化所具有的特征。

这三个实质特征意味着企业和它的商业模式、价值创立方法也变了。我们已往都认为技术是最重要的，现在也认为技术驱动企业生长和价值变革。当我们看到2010年和2019年全球市值TOP10 公司变迁的时候，你会发明2019年全球市值最高的公司都是价值网络构建者，而不但仅是技术驱动的平台型企业。

02 组织治理立异实践的三个判断和一个结论

我从2012年起专注研究数字驱动组织的立异实践，集中研究了23家企业，连续地看它们在数字驱动下治理立异的变革。我确实发明有一些基础的改变，并以此得出了三个判断和一个结论。

1.判断一，数字化时代组织治理简直跟以往大纷歧样

以往是工业时代，工业革命带来整体效率的提升，可是数字化时代完全跟以往差别，它有以下几个特点。

（1）强个体，组织与个体之间的关系改变

今天个体价值崛起，不太受外部的约束，流动性和自主性变得很是普遍。如果你看任何一个职业数据，你会发明个体流动性比想象高得多，这些改变意味着组织和个体间的关系变了。

（2）强链接，影响组织绩效的因素由内部转向外部

外部因素对组织的影响变得越发巨大。正如当下，不管企业有多大能力，我们都陷在疫情�；�，这是巨大的外部影响因素。没有人能够离开跟外部的关联，并且这种关联是强链接。以前把组织内部影响绩效的因素都做好，就很笃定是一个好企业，但今天不可这么笃定，因为影响组织绩效的因素已经移到外部。

（3）不确定性，技术立异及其普及的速度加速

这种不确定性带来的巨大变革、这种叠加速度，已经很是明确。

（4）似水一样，组织不再具有“稳态”结构

我们要求组织拥有像水一样的属性，就不可再追求完全稳定的状态或者很是稳定的结构。

（5）共生态，致力于共创价值生长空间

2.判断二，组织效率底层逻辑改变

组织治理的焦点是获取最佳效率，它要解决四对关系，个人跟目标、个人跟组织、组织跟变革、组织跟情况的关系。在解决这些关系的时候，要获取效率最大化，而效率由何而来的底层逻辑变了，我有以下四个看法。

（1）基本看法一：企业必须是个整体

以前有些企业说我战略比较好，虽然其他弱一点，我们会认为你有某一项能力特别强，因而可以在市场中有自己的空间。当你来到数字化时代，你某一方面特别强并不可让你在市场中具有比较好的位置，必须整体都强，更重要的是要把自己放在大的结构系统中，让整个工业、整个价值网爆发效率。

（2）基本看法二：效率来源于协同而非分工

组织在强链接里需要共生态，影响绩效的因素转到外部。你会发明内部分得越清楚、越刚性，应对外部动态就会越慢。所以焦点在于你能不可在内部重组协同，使效率更高。

（3）基本看法三：共生是未来组织进化的基本逻辑

你不可用竞争逻辑去看，你一定是共生的，疫情之下各人越创造白这个看法。

（4）基本看法四：价值网络成员相互互为主体

在所有价值网络中，每个成员都是主体，不但仅谁是谁的供应商，谁是主体，谁是客体。

3.判断三，组织治理新旧逻辑转换的基本假设

这个基本假设我称之为四个基来源理。

（1）原理一：组织内和组织间协同成为效率的重要来源

我们一定要记着，今天的组织要的是系统整合效率，不但仅是自己的效率。你独立把自己做好还不可，必须把自己和外部做整合，获得系统整体效率。

（2）原理二：内外分享机制是确立界限重塑的包管

建立系统整合，很重要的是能不可做内外分享机制，这样也可以包管你不绝调解界限，确定更多人愿意跟你相助的机制。如何让人能够不绝跟你相助，很大原因在于跟你相助有共生的价值。

（3）原理三：企业要建立基于契约的信任体系

我们今天之所以看到许多企业没有步伐很好地生长，很大原因是缺失信任。如果你不诚信，你所有的生长都是没有意义的。所以我们讨论企业生长的时候，焦点在于必须建立契约信任体系，资助我们跟外部网络去做高度联接，去建立有效的价值网。

（4）原理四：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变

我们讨论这个看法，最焦点的在于能否真正理解，今天并不是哪个人独立存活下来，它必须是一个完全共生的看法。我们都知道组织是效劳于战略的，当战略顶层逻辑变的时候，战略能不可实施其实取决于组织能不可支撑战略。

4.一个结论

凭据数字化来临之后，组织治理立异实践引出的三个判断，我下了一个结论：组织治理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。

一百年来组织治理最重要的三个经典理论，从1911年泰勒的科学治理原理开始。泰勒通过研究获得一个结论，分工带来劳动效率最大化。

因为不绝分工，使人酿成了机械，让人受到了伤害，所以有了马克斯·韦伯和亨利·法约尔的组织治理理论，爆发了组织结构和分层制，差别层级治理者担负差别责任和权力。这就是分权带来组织效率最大化。

当我们获得劳动效率和组织效率后，又有了新的人力资源治理理论。要让人的努力和支付跟他所创立的价值直接挂钩，你就要给他培训、能力、岗位、时机，最后能够跟他分享价值。它的焦点是分利，即分利让人的效率最大化。

这三个标记性的经典理论合起来，就是责权利对等。然现在天影响组织绩效的因素从内部移到外部，组织内的人在不绝流动，所以你会发明动态的外部情况使得刚性分工和分权成为组织的障碍。分工、分权、分利这套系统是组织内的效率，万物互联的数字化时代，如果我们要整合组织内外的效率，我们要协同，不再是“分”，而是“合”了。

03 治理者需要为协同效应做出改变

我们从“分”到“合”的历程中，获得系统整合效率，焦点在于获得协同效应，治理者必须做出改变。为此我写了一本书叫《协同》，告诉各人必须做出哪些改变。

我自己很是认同巴纳德界定的“经理人的三项职责”。

第一，提出和界定目的。作为经理人，你要告诉各人做任何一件事情的目的是什么，价值和意义是什么。

第二，发挥增进作用以获得须要的努力。让各人因为你真正发挥努力，能够为整个公司的目标绩效和之前界定的目的孝敬价值。

第三，构建一套相同系统。

所以从巴纳德的界说来说，经理人的职责重在维持一个庞大而庞大的协作努力的体系。今天这个体系越发庞大和庞大，因为你要维系内部和外部间的协作。

1.治理层对协同治理行为的影响

我们沿着经理人的职能告诉列位，治理层对协同行为的影响至少涵盖以下四方面。

（1）治理层的主要假设

首先，你要有明确的价值取向。詹姆斯·柯林斯在《选择成为卓越》一书提到，选择成为卓越的企业，治理层要有10倍领先的领导力，其最重要的特征是高度自律，自己要有明确价值取向。

第二，构建合理的相同体系，增进须要的努力。要相信，你并不是要求别人为你效劳，而是各人为配合的目标效劳。

第三，有效的激励增进协同行为。激励自己被界说为一系列引导人们以特定方法行事的治理运动。如果你想让各人协同，你的激励设计必须是导向协同的。

（2）治理层的价值观

价值观为什么特别重要，因为它是你的连续允许，它会让各人知道整个公司的取向和定位是什么。

阿里巴巴宣布的“新六脉神剑”一直沿用很是明确的价值观“因为信任，所以简单”。我们很羡慕阿里巴巴的治理体系，无论是授权、立异和差别实验都是源于它有价值观做底层，所以它可以很简单。我们不可在治理中很明确地做协同和调解，可能跟你的价值观没有树立这种信任有关系。

价值观起作用的时候，你还要相信“利他导向”。稻盛和夫领导两家世界五百强公司，他总体有一个最重要的价值观在引领，就是“利他哲学”。

构建协同行为，你在价值观上是不是利他、信任、连续允许，这是对治理层很重要的要求。

（3）治理层的有效相同

我们很清楚相同是一种润滑剂、黏合剂和催化剂。

我们和内部员工相同，要能够让他真正感受到你和他之间是配合在斗争，而不是层级关系或者你离他很远。我们做企业调研的时候，最深的感受是员工需要治理者的时候，治理者是不泛起的。在这种情况下想让他协同是不太可能的。

我们看相同对外部成员的影响，你可不可以通过相同让各人建立信任、了解，然后相互相助。

（4）局部利益与整体利益

我对沈石溪先生《斑羚飞渡》的故事印象特别深，其时看的时候很是震动。斑羚被猎人赶到悬崖边，和劈面山谷或许有6米的距离，但斑羚能飞的最大距离是5米，所以它们是没有希望逃脱的。

然而惊人的一幕泛起了，领头羊快速把斑羚分成两队，一队是年轻幼小的，一队是老年的。年轻斑羚看到老年斑羚缺，就默默移已往，酿成两队数量是一致的。最后一对一往劈面山谷飞，飞到空中的时候老斑羚把自己作为垫脚垫，垫到小斑羚脚上，用力推它，小斑羚就能飞到对岸去，然后老斑羚摔下悬崖。他们用一代生命延续了这个族群。

这个故事给我极大的触动，你真正理解治理者职能的时候，你要理解局部和整体利益的关系，不然就没步伐讨论协同的看法。

华为一经有过一次很是大的内部讨论，关于部分墙要不要打碎的问题。经过讨论，华为形成了内部组织文化，“包管瞎子也能配合拼出一头真正的大象”。这就是我们觉得它18万人像一个人的原因。

作为一个治理者，你要很是清楚地知道，局部利益对系统利益是有伤害的，或者说局部利益是系统利益的异化。只有真正的系统利益才可以孝敬整个组织的目标。

2.养成卓有效果的协同治理行为

让协同酿成一种可能，要求你养成卓有效果的协同治理行为。

（1）卓有效果协同治理者特征

我研究了很是多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的治理者，他们的配合特征体现为下面5点。

行动导向，他很明确通过行动建立信任。

注重结果，他会资助每一个成员取得效果，不是简单分工、简单指令。

愿意聆听，他总是能够从外部获得建议。

致力增长，他具有增长型思维模型，勉励人们不绝去实验，而不是拘泥于不出错。

明白欣赏，“人类实质中最殷切的要求是渴望被肯定”。他能看到别人的优点，不绝支持别人的生长。

（2）卓有效果协同治理行为培养

在协同治理的行为培养上，我也给各人4个要求。

灰度治理。这是任正非的看法，你要有能力协调并容纳种种矛盾，不可只是非黑即白。

授权信任。只有真正授权信任的时候组织系统才会有效率。

激励激活。Google“20%时间制”，可以拿出20%的时间不做事情职责规模内的事情，你可以做你愿意做的其他事情。

技术平台。当各人能够共享技术、共享信息、共享可能性的时候，才会真正形成协同的看法。

04 改变从自己开始

以上是协同治理者要做的工具，最难的其实是治理者自己，改变从自己开始。

面向未来，领导者一定要做出正确的决定：致力于消除庞大性、立异客户体验；致力于系统整体效率、成为同伴。所以最有效的治理者是不绝重新审视自己的信仰，不是体贴自己是不是正确，而是如何效劳于公司业务、效劳于公司客户。

坦白讲在数字化进程中，我被许多人问究竟有什么要领、究竟有什么技术能解决。我研究到最后发明，关于治理者来讲，最大的挑战不是技术而是心性的问题。你要真心愿意去理解、资助别人，去利他、欣赏、接受，你才真正能够获得系统整体最大效率，这也是数字化对治理者的基本要求。

现场互动

一

彭俊松（SAP首席数字官，副总裁）：陈教授，您好！我是SAP的彭俊松。适才听了您的演讲很是有感伤，我们进入工业4.0时代谈万物互联，您也谈了万物互联时代，效率来源于协同而非分工可以引申具体运营历程中，因为今天谈设备间协同、设备间互联，甚至现在也引申人和机械人之间的协同、机械人跟机械人间的协同。您是组织行为学方面权威，现在组织行为学有没有一个趋势从研究开始人跟机械、机械跟机械的互动，学科间迁移现在是不是有一个趋势或者界限呢，多洪流平可以引入组织行为学理论看运营治理中的一些问题呢？

陈春花教授：谢谢！很是好的问题，实际上今天讲数字化当中，因为我主要针对治理者去讲，所以主要讨论面对人。数字化是通过连接重构现实世界跟数字世界，两者重构中更多的是系统、机械跟智能，也就是未来任何一个组织中不太可能纯粹由人组成，一定会有数字化跟它组成，换个角度是机械或者系统组成。

接下来为什么讲变革是共生，某种意义上你也要跟机械人共生、系统共生、机械共生，酿成系统界限都关联了。《哈佛商业评论》2019年9月份发了一篇文章叫《人机共生：组织新生态》，里边的研究有四种情形就是你适才的问题。

第一是互利共生，机械和人的生长是互利共生，这比较好办。第二是偏利共生，一方获得利益，另外一方没有利益也没有伤害，今天我们跟电脑之间、跟系统之间是资助人的效率更高。第三是偏害共生，你跟它共生，它获得利益你没有获得利益。第四是吞噬取代，换个角度说你被吞噬掉、被替代掉。例如无人驾驶，人就没有时机驾驶汽车，这有可能是未来渎职的形态，有些事情不是人做是机械做，因为它的效率比你高。

我们一定要接受人机共生是基本形态，界限在这儿，要害是我说的四种情况，你是互利共生照旧吞噬替代？未来比较难的是你要想步伐找到人的价值，很明显机械效率、协同水平、本钱比人高，所以这是难题了。

二

刘霄（《哈佛商业评论》中文版联合出品人、总经理）：陈老师，我们在协同中经�Ｅ雒娑哉庋桓銮榭�，个人治理越突出的治理者，相助性越差，这种情况是一个概率吗，照旧特例？如果有，我们该怎么面对息争决呢？

陈春花教授：这是很是值得关注的现象，也是很是普遍的现象，一个特别强的治理者所领导部分会变得很是强，可是有可能跟其他部分或者整体协同性上会弱。协同性有可能会弱源于当他特别强的时候，他会荟萃更多资源，他会让整体资源分派不敷平衡。如果越突出自己强优势的时候，酿成资源集聚性更强，导致内部资源自己平衡性受到挑战。假设治理者不料识到问题，系统会受到伤害。

关于个体来讲，不知道各人知不知道长板理论和水桶理论？个人生长中建议你是长板理论，你把你的优点发挥出来。组织治理中你会发明一个水桶最低那块板决定水桶装的水，在组织里比较体贴水桶理论，也就是你要注意低的部分。如果很是强的治理团队，我们领导的团队的水平能力是远大于水桶最高板，我们刚刚说水桶高度是由低板决定的，是不是意味着我们要让高板迁就低板？我的回覆也是明确的，也不完全能这样。

原因是什么？取决于低板是不是能让企业活下来，如果你的低板已经低到让你的企业面对外部同行、面对外部市场完全没有竞争力，反而是高的板帮各人，我们绝对不会让高的迁就低板。

换个角度说，第一个意思是强的领导者和强的团队在这种情况下，我反而建议你继续做，只有你在救这个组织，你决定这个组织最高效率。如果整个企业在行业中已经具备了很强的竞争力，而低板也有竞争力，这时候作为公司最强领导者来讲，你领导各人把整个公司更强，把低板拉起来，这时候要求你要资助整个公司整体系统改变，然后进行相助。

三

吴平（红星美凯龙）：今天很是荣幸有时机听到陈教授劈面的教诲，听到“未来组织不是分工而是协同”的时候内心照旧一震，我觉得讲得很对。事实上，在我们公司许多组织在执行“不是分工而是协同”历程中遇到许多的困惑，最终都是原理，人的天性是趋利，利是做得越大越好、越多越好，这样一定会泛起陈教授讲到的，只看到局部利益基础看不到整体利益。作为一个公司CFO、CXO，我肯定要照顾组织利益最大化，协同历程中如何协同差别分担领导、差别分工卖力人，在协同大价值情况下，如何做到整体利益最大化。说实话这里面会有许多问题、许多矛盾很难做到协同，请教一下陈教授有没有好的工具分享一下。

陈春花教授：简直是这样，我们讨论协同看法的时候，我自己已往的研究给我三方面蛮大的启发。

第一，真正能建立整个协同系统和协同文化跟一把手有关系，整个公司最高领导人如果他很是明确去做协同和推进协同，像我们讲华为能够真正让18万人酿成一个人，这样情形跟任正非自己很是明确的价值取向和要求有关系，包括他设立财产分享制度、权力分享制度一系列的安排，人力资本大过财务资本，所有这一些安排是他在做。这是一个现象，所以为什么我特别感伤一把手得做这件事情。

许多朋友肯建都不是最高一把手，我们在分担线路上就是第二种情形，分担线路做协同的时候，我们的难度和挑战在于必须让自己分担系统有价值，其次跟其他系统之间是平行和相同的关系，它不是你可以通过治理手段能够改变的工具，所以这是我们看到的难题，这是第二个很普遍的现象。

第三，在真实治理中，最终能够爆发结果照旧绩效在说话，协同很洪流平上是资助别人取得绩效，而不是体现你的绩效，这就难了，所以这是三个比较大的真实情况，你问了很是好的现实问题。

我自己的研究和经验中有三点分享，首先你分担系统中要做一件事情是致力于不可被替代，整个价值系统能不可协同取决于你能不可孝敬价值。如果你的价值是不可被替代的，其实你已经具备协同前提条件了，这是你一定要做的。第二你要孝敬你的专业度，我们在整个数字化中越来越深地感受到专业价值是越来越有价值的，因为它要求更快协同之后不允许有损耗浪费，所以它必须专业泛起所有价值。第三要真正做知识共享和连续的相同，当你能够不绝做知识共享、连续相同的时候，很是多人通过你有认知的改变。最后是我特别强调的，让你所有行动跟整个公司绩效挂钩，只要对绩效直接挂钩各人认为你在帮他了，调过来协同意义会泛起，这是我给你的几点建议，谢谢！

四

张云（三全食品）：陈教授讲的醍醐灌顶，许多看法我很是认同。我的问题和红星美凯龙吴总差未几，第一组织效率从内部转化为外部，外部协同更重要一些；第二是基于这个假设，局部利益和系统利益是有冲突的，组织内部系统和局部利益还好办，但组织外部怎么办？我更关注于外部。

陈春花教授：对，这是很是重要的话题，您说的很对，组织内部局部利益跟系统利益还好办，因为还在一个体系里，各人某种水平还能理解，最难是跟外部，这是特别要害的问题。

我试着回覆，我也花了许多时间去调研这个问题，它分两种情况。一种情况是你能主导外部的价值分派，好比三全自己能主导整个供应价值、渠道价值，这个相对好做，因为你是价值分派者。所以我经常跟许多企业讲你要想步伐让自己成为价值分派者，这样你的主动权大许多。腾讯、阿里在许多领域做许多事情很容易，因为它能主导分派价值，主导分派价值可以让外部系统跟它协同利益，各人朝利益最大化去做，这是一种情形�；桓鼋嵌�，三全要想步伐成为价值主导分派者。

另一种情形，我们是价值网络被分派者，不是主导者，被分派有点像适才给内部建议。我在调研中，那些价值网络中被分派者做得好的地方，确实有不可被替代的价值。像三全有不可被替代的价值，就是有一堆消费者认你，虽然有人主导食品链、供应链，但首先要跟三全相助，因为消费者认同，这时候你会发明可以分派局部和整体利益，操作层面有点像。第二个建议，如果我们是被分派者，我经常比较建议去提供整个价值分派中我们称之为标准的工具，只要各人认同你这个标准，虽然你不可分派价值，可是标准体系上各人开始认为你有能力加入制定的，这时候经常给被分派者一些时机，让局部利益、整体利益可以组合得更好。

五

曾敏鸿（瑞声科技）：听到陈教授说的好几个点觉得很是认可，并且对我们的启发很是大。新冠疫情相信对许多企业会有很大的影响，恰好瑞声今年又启动了整个组织转型，我们出发点更多想在目前比较挑战的情况下全面梳理之前保存许多系统上的问题，关于这一块我也想听一下陈教授的意见。因为我们是硬件制造的企业，古板制造业在新冠比较挑战性的时刻来做organization OT的项目，有什么样的建议？

陈春花教授：谢谢，你是在极特殊下做整个组织调解和转型，难度变得更大。我建议注意几个问题，我相信要领论你能找到。

第一，注意节奏，我们在组织厘革中最体贴是节奏安排，这个节奏用什么去做评价的呢？就是对业务的影响，首先你看业务节奏怎么走，你来决定组织转型怎么做，一定不要整体去转，一定通过业务节奏确定转的办法。

第二，一定要找到真正内心里要跟你转的人，不是你跟你的老板要转，千万不要这样，我自己操盘过大组织转型，你会发明大部分人是张望，一部分人是阻挡，真心帮你转的人或许5%都没有，你要把那些人找出来。如果不是真心帮你转，所有行动都会变形、都会浪费时间，你说的庞大会变得更庞大，并且他会想步伐证明你是错的、他是对的。怎么真正找到这些人？要领论是不绝跟各人聊，你会知道谁真的想动，只要真想动你就帮他乐成，让他获得利益，各人会认为转会有利益。

第三，实时总结要领论，要领论不是你的是做出来的。转型许多时候各人不知道怎么转，原理都懂但操作不懂。我一直不主张组织转型用外部的人，一定是内部的人。你实时去总结，这个部分只要看到一点点好的就总结，总结出来就告诉各人，他是这么做的，各人向他学习。一定要总结要领论，并且是内部要领论，不是外部要领。

第四，实时去肯定、实时去表扬，不是比及年底、半年，甚至每周有好的做法要实时表扬、实时肯定，全员上下转型中很重要的是不绝培训、不绝讲并且是决策层去讲。

文章转自于春暖花开

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