陈春花：没有欠好的员工，只有欠好的治理者

日期： 2020-03-23

导读：赫塞-布兰查德的模型告诉我们，所有员工都处在一个漫衍状态中，如果你懂这种漫衍，又明白要用差别的治理方法来看待他们，其实每一个员工都可以发挥作用。

治理实践中一直都有关于什么样的领导方法有效的讨论，各人对这个问题有着各式各样的解答。下面我介绍三个领导理论。我不会从纯理论的方法来做介绍，而是想告诉你，这些理论所研究的结论，对实际发挥领导职能的作用是什么。

01 赫塞–布兰查德模型：

每一个员工都可以发挥作用

赫塞–布兰查德模型要解决的问题就是，没有欠好的员工，只有欠好的治理者。原因就在于,在所有的员工治理当中，员工其实是处于一个漫衍状态中。

赫塞–布兰查德模型告诉我们，用两个维度来看员工，就可以把这个漫衍做出来。一个维度是员工的能力，另一个维度是员工对公司的认同，这两个维度合起来称为员工成熟度。

凭据这两个维度，员工一定会分成四种：第一种叫有心有力，即热爱公司且有能力；第二种叫有心无力；第三种叫无心有力；第四种叫无心无力。

在这个漫衍里，有两件事情你必须要接受：第一，在公司当中，能爆发高绩效的员工或许就占30%左右。你不可能获得100%的员工都很是棒。第二，这个漫衍是动态的，我们要做的就是让整体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人，公司的水平就会升，这是不太可能的。

如果你能够明白员工是这样漫衍的，又明白要用差别的治理方法来看待他们，其实每一个员工都可以发挥作用。对有心有力的员工，你要用的是授权；对有心无力的员工，你就得加入；如果是无心有力的员工，其实你就得推销；无心无力的员工，你就得用吩咐。

我觉得在这一点上，我照旧做得比较好的。我不怎么挑员工，谁跟我一起干都行，我就琢磨你属于哪一种人。有心有力的，我就给予极大的授权，你去做就好，出问题我来担，各人就很兴奋，迅速把业绩拉起来；无心有力的，我就不绝地激励，告诉他做好了会获得的利益是什么，做得更好之后，利益又是什么。这时候你就会发明，无心有力的人其实也会做得很是好；而关于无心无力的人，其实就得调解。

最后，我有两点要提醒你：

第一，关于有心有力的员工，一定要给予足够的授权和信任。因为这一部分人是最有可能成为焦点团队成员的人。如果不给他们足够的授权和信任，这批人会离开，他们离开对你的伤害是最大的。

第二，最有可能成为无心无力的人，其实是老员工。他觉得公司应该爱他，而不是他应该爱公司，另外他的能力可能跟不上。如果因为他在公司的时间长，你觉得很定心，把重要的事情交给他，有可能就会陷入僵局。

02 途径–目标理论：

焦点人才的领导方法

途径-目标理论解决的问题是，如何让焦点人才发挥作用。它告诉我们，焦点人才实际上可以自己去取得绩效，他不依赖于领导者的行为。不管是一个武断的领导，照旧一个慈祥的领导，他都完全可以自己去取得绩效。

对这一组人除了授权之外，你要做一件事情，那就是找到一个途径，让他能够去取得绩效。在找这个途径时要注意两件事情：第一，注意员工的需求；第二，注意他所担负当务的庞洪水平。

不可是对焦点人才，对立异人才和研发人才也要用途径-目标理论。因为这一组人都有配合的特点，他们属于有心有力的这一组人，你就要很清楚地知道应该怎么对他们。下面我用一个例子来帮你理解这个理论。

特别早的时候，我在广州调研一家其时很大的民营企业，这家企业的销售额是十亿。首创人是小学结业，他能够做十亿销售额的原因是，他们给全球最大的两家空调公司做配套。

我问首创人，为什么你有时机给全世界最顶级的中央空调品牌做配套？他说因为我有技术人员，我的技术人员很是强。我问，你的技术人员都有谁？他说我有五个博士。在二十多年前，一个民营企业能有五个博士，这是很是特殊的事。

他说因为有这五个博士，就可以给顶尖的空调品牌做配套。我嗣魅这五个博士难作别人不会来挖吗？他说挖，并且用高于这里的薪水来挖他们。我问，为什么他们没有走？首创人就让我自己去问这五个博士。我问到第三个就没有再问了，我就知道这些人是不会走的。

第一个博士给我讲了一个故事。他说他们公司好禁止易赚到钱买了一辆汽车，那个年代有汽车是很大的一件事情，都是进口车。但老板说，这个车只有他们五个人能用，老板自己也是骑单车上班的。然后这个车，不可是博士自己能用，博士们家里有任何事都可以用，即是是五个博士的私家车。

第二个博士讲了第二个故事。他想让儿子去读广州最好的一家小学，可是进不去。厥后老板知道这件事了，就捐钱给那个小学，唯一的交换条件就是这个博士的儿子能去上学。

第三个博士讲了第三个故事。老板说，我们这些博士只会做研究，不太懂生活，照顾欠好自己。所以公司划定博士的家属都要发人为的，并且人为很是高，事情只是照顾博士，别的都不必做。

这三个博士讲完之后，我就知道这些人肯定不会离开。

其实做这些事的本钱并不高，因为来挖这些人的公司开出的薪资绝对是要高得多，可是他们都没有动。这就叫途径-目标理论。

我没有说你一定要凭据这个方法去做，可是关于焦点人才和研发人员，你始终要记着两件事情：第一件，他有能力取得绩效；第二，你得找到一个途径，让他愿意去实现目标。

请你检讨一下，你是否了解焦点团队的需求？焦点团队最重要的是，你可不可以找到一个途径，满足他的需求，然后他帮你实现目标。

03 塑造型领导理论：

激活新生代员工

塑造型领导理论主要是对新生代员工的。新生代员工跟我们之间最大的差别是价值观的差别，所以叫“新生代”。在面对新生代员工时，我们要让领导的职能发挥得比较好，让每一个年轻人都能发挥作用，就要注意三件事情。

第一，具有领袖的气质，用使命去驱动。领导者自己要有领袖气质，不可只当个领导者，而是要成为领袖。领袖跟领导之间最大的区别，就是领袖用使命去驱动。

我们那个年代的人没有想过要推翻世界，只是想把自己做好，酿成添砖加瓦的人，这是我们的价值观，所以以前的治理相比照较好做。但与我们差别，现在年轻人来了就是要推翻你、推翻世界的，所以你一定要有能力与他讨论使命感，这就叫使命驱动。

第二，个人的体贴。我们在组织治理里面，其实不怎么体贴个人。可是在新生代员工的治理中，你必须体贴个人，因为他们都是独立的个体。所以Facebook会有一个划定，下午四点钟每个人都可以来跟首创人聊天。

第三，心智的激励。做任何事之前我们都有个判断，就叫心智模式。新生代员工因为价值观和我们纷歧样，所以他们的心智模式跟我们的差别也很是大，这就要求你对他们能够在心智上进行调解。

举个例子，我自己就受到许多这方面的调解。

九几年的时候，我就开始给华南理工的同学作报告，主题是作为一个年轻人，如果想要成为一个高效能的人，应该要做的七件事情。厥后我把这些报告整理成了一本书，叫《高效能青年人的七项修炼》。这么多年来都没有问题，到2011年的时候出问题了。那是我第一次感受到心智的差别。

当我讲完之后，到学生的提问环节，有个学生举手站起来问，陈老师，你讲的工具都对，但你首先说要怀有梦想，我觉得没有须要，人为什么一定要有梦想？

我说，那你没有梦想，你为什么来读大学？他说，我没想读，是我怙恃叫我来读的。

这时候我就发明语境对不上了，因为心智纷歧样。

第二个学生又站起来问，陈老师，你说实现乐成要支付努力，要艰苦攀登，你怎么这么笨呢？你为什么不租个直升机直接上到山顶呢？为什么要自己苦苦去爬呢？

这个语境又没步伐谈了。这是我第一次心智被调解。第二次在2013年。

那次是在大讲堂上课。我上课一般先讲看法，然后论述、剖析，再找理论支撑。论述的历程中需要用一些数据，我刚写完数据，就有个学生举手。

他说，陈老师你错了。我说，我错在哪里？他说，你这个数据错了，我昨天子夜两点钟看数据，跟你这的数据纷歧样。我说，你子夜两点钟为什么不睡觉？他说，我就琢磨你明天要用数据，这么久了我都没找到你的毛病，我预计就在这个地方能找到。

这时候你就发明上课的挑战大了，因为他不是来上课的，他是决定来挑毛病的。

新生代员工带来的最大挑战是三样工具，第一，价值观；第二，生活方法；第三，心智模式。他对所有工具下判断之前的逻辑跟你是纷歧样的。好比你说乐成是要斗争的，他认为乐成是可以借助要领的；你说人应该有理想和梦想，他说其实不需要，就这样过生活也可以。

在这种多元的情况下，对新生代员工的治理一定是要调心智的。不然会泛起两个问题：第一，我们的目标和责任就没有人来背，因为他可能不认为这是他的责任；第二，我们可能没有步伐形成整个企业的组织文化。所以关于新生代员工，你可能必须要用塑造型领导理论。

文章来源于网络

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