任正非选人，不说空话，就靠这3招

日期： 2020-03-12

导读：

从1998年开始，任正非就在拼命打造一套人才治理体系，这套体系进化到现在已经变得很是强大，能够让华为在顺境时做得更好，逆境时抗攻击能力更强。

这具体是一套什么样的人才治理体系？任正非打造这套体系的初志及背后用意是什么？他在当中又饰演着什么样的角色？华为未来的领导人是否也将从这套体系中降生？

任正非选接班人，20年前就开始了
三个臭皮匠还顶不过一个诸葛亮，怎么办？
对不上进的高管，任正非“敢下手”

已往一年，华为遭遇了美国提倡的贸易战，任正非作为领导者，都满75岁的老人了，还亲率华为高管奔赴一线。这不禁让人想到，华为照旧面临一个任正非时代的问题：

一家企业拥有一般企业家，他走了的影响或许不大；但当企业家过于伟大，往往就会留下一个大坑。乔布斯就挖了一个大坑，库克预计填不上。乔布斯是不可取代的，任正非关于华为，到现在为止照旧不可或缺的。

可是，是组织机制包管一家公司的恒久乐成，而不是某位领导人来包管。任正非伟大的地方是他知道自己很厉害，也知道他离开了，这个公司就完蛋了，所以拼命打造这样一套能把华为继续带向乐成的组织机制。

这套组织机制包括了组织文化、组织运作和人才治理。而人才治理体系的焦点，就是精准选配、加速生长、有效激励这“三位一体”的治理模式。其他公司也在学习这套模式�；捅鸬墓镜那鹬饕撬龅轿涣恕⒆龅旨伊恕⒆龅郊铝�。

——01——

任正非选接班人，20年前就开始了

2003年以前，华为的生长主要靠任正非一个人的决策。他来拍板，各人来执行。可是，随着公司的规模扩大，业务越来越庞大，战略能见度越来越低，任正非发明自己决策泛起了越来越多的失误。

一个人是搞未必的——任正非不是神仙，年龄也在增长。他自己也知道，就算能干到75岁、80岁，还能干到90岁吗？他都未必能健康的活到90岁。

所以，华为从1998年开始，建立和国际接轨的人才治理体系，后续又依次推行了EMT轮值主席、轮值CEO、轮值董事长制度，逐渐由个人决策转向集体决策，这个事情也理所虽然是由任正非来牵头、推动的。

他在为“后任正非时代”做一些计划。这套轮值制度至今仍在继续。从久远来看，任正非也是想通过这些挣脱华为对自己的依赖，并在拭魅战中考察、培养、选拔接班人。

我们知道，现在华为选人要害在“选得准”——人岗匹配度很高，具体到选拔干部方面，除了认同焦点价值观并切合岗位胜任力这两概略素之外，另有个“三优先”规则：

优先选拔有乐成实践经验团队中的佼佼者；
优先在艰苦地区选拔干部；
优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。

第一点属于下层事情经验，是必须的。我当年没有一线事情经验，任正非照旧把我回炉了一把，让我去内蒙的艰苦地区，到营销一线做了半年，就是要增补这个经历。其他两点是强弱问题，如果都具备，那肯定会优先考虑。

华为按一套标准选人，人才识别率做到了70%以上，选10个岗位至少7个胜任。一般中国企业只有30%，跟华为是反过来。

最突出的、各人都熟悉的就是余承东。他是清华大学硕士结业之后就到华为，从一线事情开始做；历程中经历过许多坎坷、失败，具有强大的自我批判能力；对华为的文化也是高度认同......正是因为这些，他厥后才被选拔为华为手机业务部的老大。

选对了人叫事在人为，选错了人叫事与愿违。不管战略多好、业务多棒，要是人错了，肯定许多事情做不可了。

任正非要选了一个接班人，其他高管可能会流失，他照旧希望各人都有时机来培养自己的决策能力。怎么办？这样就形成了轮值制，每个人任期半年。

我觉得，未来10年，这里面会有人接班了。任正非已经75岁了，而凭据国际的标准，要想接班，需要5-10年的培养期，华为高管这些年轮值几轮，时间也差未几了。

——02——

三个臭皮匠还顶不过一个诸葛亮

怎么办？

还没能当上将军的，还没能带步队上战场的，就要先接受严格培养�；憔檬侨握窃谏�，他底下人的战略思维都不强，都是执行力强。怎么办？轮值制度就不可是为了选人，也是想在拭魅战中培养、考察接班人。

这么多年来，任正非除了启动、推动轮值制度，还在当中饰演了两个很是重要的角色，也都做到位了。

第一，任正非在磨炼他们的能力，也就是赋能

人的一些工具是天赋使然，是培养不出来的。像乔布斯这种人，苹果怎么能够培养？能培养100个乔布斯？任正非就是做了十几年的轮值，尽力去培养高管，照旧不可能复制出和他一样的人。

任正非有两个能力特别强，它们是伟大的企业家才有，一般人没有的：一个是对未来商业的洞察能力；一个是重大事件的决断力，也就是决策能力。

决策能力和商业洞察能力有关系。你的商业洞察能力欠好，决策能力也不会好；商业洞察能力好了，也可能因为个性等原因，纷歧定决策方面就强。

华为高管在这两个能力上另有欠缺，任正非能自己并通过团队学习给他们助力。虽然不可能完全做到他那样，但可以资助他们最洪流平的提高。

第二，在授权授责磨炼高管的同时，任正非还掌握了一票反对权

关于华为来说，肯定不是三个臭皮匠就一定能顶得上一个诸葛亮的。轮值领导纵然现在能够做决定了，也可能在战略洞察力，及对庞阵势面的把控方面，还会有偏差。所以，任正非他老人家还在继续发挥智慧，在最后看一眼，把控危害。

在磨炼高管方面，任正非照旧偏严厉的。作为治理者，他已往的治理作风是在民众场合不会暴、对外人不会暴、对普通员工不会暴，只会对自己的直接下属暴。这很正常，直接领导因为事情关系容易泛起更多冲突。

他的暴是对事差池人的。你没做好事情，或者对你要求更高，希望你担负得更好，他就会暴。他也不会因为你做错这件事，就否定你的能力。

如果他一直都不骂，你怎么样，他都无所谓，那就没你什么事儿了。他另有时间骂，说明你重要，照旧希望你赶忙变好的。所以，我认为他的这种暴是完全可以接受的。

许多人都说，希望自己的领导既是一个伟人，又脾气够好。这不太可能。许多优秀的人才都很暴。所谓“慈不带兵”是有原理的，所谓“严师出高徒”也是有原理的。

治理者脾气欠好，会让人进步得更快。这是因为一个人要变得很厉害，他所受的训练一定是超常的。虽然，人不可能学好不学坏，任正非脾气暴的最大负面影响是华为高管也学了他，爱骂人。近些年，他的领导作风也在与之俱进，“暴力”也在收敛。

中国企业的人才生长速度普遍很慢，投资很大却无效�；ü握峭贫碌摹叭娼獭薄明日浇岷�，解决了这个问题，培训速度是其他企业的两倍以上，实现人才倍速生长。

可以说迄今为止，华为是中国唯一一个跨行业的黄埔军校。万科培养的人才主要在房地产，阿里培养的主要在互联网，华为是任何行业都有。

各个行业挖了华为这么多人，它还继续生长，这说明它的人才培养能力、造血能力很是强，强大到简直让你无法想象，天天就做这个事情�；卟阋话愣季弑噶礁龊蜓〗影嗳�，只要有人调动了，马上有人顶上来，并且包管这些人是胜任的。

—— 03 ——

对不上进的高管，任正非“敢下手”

有许多公司，给高层和员工发了许多钱，都打了水漂，甚至还起到了负面的激励作用，把不应激励的人给激励了，该淘汰的人却不淘汰�；筒豢赡苁钦庋�。

90年代中期，华为要求公司市场部正职干部，在年度的时候提供两份报告，一份是述职报告，另一份是辞去正职的报告；到了2007年，华为又搞了一场“万人告退”、重新竞聘的运动，就有一些工龄在7年以上、计划靠公司股权分红混日子的人被从干步队伍中逐步清理了出去。

人性有许多积极的方面，好比助人、坦诚、勤恳，但也有另外一面，好比惰怠、贪婪、糜烂。有些高管努力晋升到了高位，容易变得不上进，你不可光他看好的一面�；档囊幻嬖趺窗�？就要有步伐、机制，起到抑恶扬善的激励作用，让华为的干部能上也能下。

随着公司的生长，有一些人必须上去，有一些人必须下来。但在中国这个社会情况中，你把一些人拿下来，是很是让人没有面子的。中国人觉得面子更重要。这在许多公司，也是个老浩劫问题了，动都不敢动。

那为了让一些华为高管下来的时候比较体面，任正非当年就用了集体告退的要领，让华为那些原来就要开掉的干部自动告退。这是任正非智慧的体现。他理解中国文化、懂中国人，同时，他敢下手。

厥后，华为的制度越来越强大，建立了退出制度，纷歧定非要集体告退，任正非也不希望带来巨大的波动，许多华为人不适合继续当干部了，就去当专家、照料、董事，继续留在公司中发挥作用。

关于这些人，华为纵然辞退了，还会有一个比执法划定更高的赔偿条款，切合条件的人股票还不退，可以继续拿分红。

中国许多企业解决不了能上能下的问题，任正非和华为在利益上、面子上和情感上，做了大宗的事情，就做到了。这个差别是巨大的。中国企业做不过华为跟这个有很大的关系。

到了今天，华为针对干部还保存了末位淘汰制度，每年、每个层级淘汰率达10%。这个淘汰率在业内只是平均水平，但它实际上起着一种传导机制的作用，让各人有压力、有�；馐�。

你只说“狼来了”没有用，只有“狼真的来了”，他才会被激活；你只有逼他，他才会有劲、才华干出来。如果有一天，中国企业的敬业度水平大幅提高，各人都实现了“自我驱动式生长”，硬性淘汰的价值就不很大了，但现在还不可，各人光说提升自己，位置稳定就没有压力和动力。

所以，华为的淘汰并不是为了淘汰，而是为了倒逼生长。

—— 04 ——

结语

未来在选领导人方面，华为可能要走许多弯路。但纵然最后发明新的领导人不对适，也照旧要靠以“精准选配-加速生长-激励有效”为焦点的这样一套人才治理体系，而不是“人治”，来包管华为继续走向乐成。

华为的模式不可是制定得好，主要是执行更到位。任正非曾说，对人才进行有效治理的能力，才是华为的焦点竞争力。他最近在接受采访时，说了这样一句话：“执行有效的制度才叫制度。”

华为的执行力特别的强大。在这方面，它值得所有的公司学习。许多公司不是不知道选人要准、育人要快、激励要有效，而是基础做不到华为这样透彻。如果下苦功做到了，肯定会比现在好得多。

文章转自于培训杂志

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