究竟是什么让华为逾越西方巨头

日期： 2019-08-09

三十年河东，三十年河西，是我们中国人对人类组织史，包括国家、企业、种种社会组织，乃至于家庭组织的很经典、很形象的阐释。为什么我们在视察工具方种种组织的生长史时，总能够看到组织在艰难地兴起、茂盛之后，又缓慢地甚至迅速走向衰落，乃至于走向消亡？这中间无疑是有纪律的。

一、组织兴亡律与组织厘革

任何组织都逃脱不了这样的公式，就是活力 = 资源 ×（空间 / 时间）?。组织活力是个体活力之和�；盍κ亲橹牧榛�。资源包括资本资源、技术资源、人才资源和治理资源。有些是可量化的，有些无法量化。资源与活力的不绝交换、互为转换是组织的基本纪律、基本逻辑。可是，一旦有了空间和时间的交错，尤其是时间这样一个矢量的一定介入，就意味着时机，意味着弱小对强大者的逾越，意味着时空纠缠、永无完美。时间是任何完美形态的杀手。因此，如果一个组织活得足够恒久，那么以往所有的胜利就都是烟云。

华为到2017年有30年了，那么未来的 30 年，就是河西的30年，华为走向平庸式衰败或者急剧式死亡，也是不料外的。所以，无视过往的乐成，无视过往的胜利，不绝与组织病变、组织熵增做斗争，是公司高层领导者群体必须常有的�；馐�。

1、文化力量与制度立异是华为崛起的两概略素

在华为生长的前10多年，华为与西方竞争敌手们之间的关系是非对称竞争态势。可是 30 年后，为什么那些百年巨头一个个皇冠落地、辉煌不再，乃至像摩托罗拉这样的公司，已经成为历史烟尘中的伟大符号？相当重要的一点，跟资源、活力要素的动态匹配有关系。时间造就伟大，时间也是腐化剂。 华为建立的前10多年，拥有怎样的资源特征？

第一，资本缺少。

华为开办时只有21000 元人民币，长达20年，资本缺少都极端困扰着公司的扩张与生长。 IPD 尤其是 ISC（集成供应链）厘革为什么没能凭据 IBM 专家们设计的计划一步到位？原因就是 2002 年公司业绩泛起重大困难，只能在厘革上砍资金，才导致厘革没有告竣理想预期。资本缺少，虽然无技术；人才缺少，无治理，这也是华为早期的几大特征。

好比人才缺少，今天华为可以在全球规模内吸纳世界一流人才，但在20年前，要想从海内一流大学招聘一流人才，很是很是艰难。究竟什么因素使得华为这个无资本、无技术、无人才、无治理的“小草”能够在已往20多年蓬勃生长，在与西方巨头们的非对称竞争中，追赶乃至逾越它们？

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相当重要的是空间因素：革新开放与全球化。这是华为过往30 年最大的优势情况，没有这样一个外部空间，像任正非这样的人，尽管拥有巨大的理想和野心，也不可能揪着自己的头发离开地球。

第二，特区情况下的制度立异。

华为这样一个接近 9 万人的员工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、广东之外依然会被称为不法集资。30 年前，正是深圳这其中国最早的经济特区付与了华为重要的制度试验空间，即人才雇佣资本的立异试验。

《华为基本法》凝结着任总整 10 年的创业实践的得失总结，以及关于如何办企业、如何治理知识劳动者、如何凝聚员工进行价值创立、如何进行价值分派等许多极富理想主义色彩和实用主义精神的思考，中国人民大学的几位老师把它逻辑化、系统化了。

《华为基本法》给华为确定了一个崭新的制度设计，这个制度设计就是劳动者加资自己的双栖制度。

但在资自己跟劳动者的关系中，华为的焦点价值观强调“以斗争者为本”，从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司，而是一家劳动者优于和先于股东进行价值分派的制度立异公司。已往 30 年，华为员工的年收入平均之和（包括人为、奖金加福利）与股东分红的比例大致是 3∶1。这是一个了不起的企业制度试验，但前提是执法允许、政府批准。前提的前提又是什么呢？革新开放与深圳特区的先行制度试验。所以，早期的华为，可以说是资源贫乏配景下的“无中生有”，非物质资源、制度立异的力量在华为的生长历史中，起到了巨着述用。

第三，首创人野心雄伟

高层领导群体头脑不发热，拒绝时机主义，拒绝多元化，在华为从小生长到大的历程中，任总领导十几万人始终聚焦主航道。

第四，也是基础的企业文化要素

就是华为始终坚守“以客户为中心”，西方公司为什么在与华为30年的竞争中，从早期的狂妄与不屑，到厥后大大都走向衰落？

1，这和大都西方公司是上市公司有绝大关系，它们都走了资本最大化的门路，是资本意志而不是企业家的意志在左右企业的恒久战略，资本是贪婪的，更是谋求短期回报的。

2，在华为创业的早期，通信行业的西方公司平均司龄99岁，它们拥有巨大的资本优势、人才优势、技术与产品优势和良好的治理，但这些资源态势既是优势，也是劣势—富营养症带来的劣势：狂妄、超高利润和低效劳。

我访谈过一些海内运营商主管，他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别，西方公司简直技术一流、设备一流、人才一流，但它们在最要害的地方出了问题，就是对客户的狂妄自大。

一位邮电局的老局长跟我讲：其时基础瞧不上华为，但外国公司的产品价格太高，是效劳跟不上。

华为对客户特别好，在产品很烂、技术能力很薄弱的情况下，把效劳做到了极致。出了问题 24 小时响应，子夜两三点去机房里修设备是常事。一个把客户真正看成上帝的人，客户可以原谅他、接纳他，愿意给华为公司更多时机，华为也争气，在市场乐成的同时，把能赚到的钱都投入到了研发中，所以技术和产品也越来越好。赢得一场战役靠的是军事力量，打赢一场战争需要的是精神力量�？占淝榭鍪蔷窳α康氖越鹗�，阵地战比拼的是组织意志。

今天华为在全球 170 多个国家有市场漫衍，我走过一些非洲、中东的落后国家和地区，发明这些市场都是公司一口一口用血与泪的支付啃下来的，用巨大的牺牲精神、贡献精神一步一步拼下来的。

20 多年来，西方公司节节败退，华为一步一步地把西方公司的古板市场乃至于今天的欧洲，包括北美的一些兴旺国家的市场拼下来、啃下来，背后比拼的是文化，是制度。

2、怪圈：富营养症体现种种

从一种绝对的非对称竞争态势，经过20年、30年的精神力量、文化力量、制度力量的比拼，华为终于在全球花样中与西方公司进入了对称竞争时代。对称竞争时代华为的优势是什么？可能的劣势是什么？从资源的角度讲 , 华为今天基本可以称作强技术和强产品、强人才和强治理，与自己的已往相比也拥有强资本（与全球性高科技企业横向比较，仍是一家“穷公司”），虽然这个强治理主要是向西方公司、向竞争敌手学习的。

但我们看这种强，似乎有一点眼熟，因为西方公司也一经是强资本、强技术、强人才、强治理，那么它们一经患上的一些病症，今天的华为是否也会患上，甚至已经患上？好比说富营养症、技术路径的依赖症，另有管控太过症？治理的外貌优良并不代表着企业的强竞争力，许多西方公司一经都是治理优良的公司，但它们为什么衰落了？华为是否已有权要体系的太过“理性化”症状？

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科学治理把西方的商业组织从混沌和无序带向了秩序化、理性化，带向了高度科学化的治理轨道。但治理究竟管的是人，人之庞大，尤其是人的荟萃体的庞大，很显然靠简单的量化、数据化，靠简单的科学化是有巨阵势限性的。我们在前边讲了活力是组织之魂，但今天的许多所谓科学治理、理性治理，走向极端的结果就是条条框框过多，大宗的规则尤其是规则的啰嗦化，抹杀了组织中个体的活力、群体的活力。有三种“组织黑洞”值得企业领袖们警惕，这也是任何组织都无法制止的三种负性现象。

第一个黑洞是糜烂。糜烂不可是行为上的糜烂，还包括思想。其实，整个人类史也是一个不绝滋生糜烂、不绝反糜烂的动态循环史，糜烂永远像韭菜一样，割了一茬又一茬。工具方历史皆如此。

第二个黑洞是山头现象。人类天性中的不宁静感，使人本能地要抱团。这种抱团在组织中利用恰当，它可能就是凝聚力，但泛起主流之外的亚文化抱团现象，并且警惕和防备不力，任其生长，组织中则会滋生大巨细小的山头，大巨细小的利益集团。贪婪是基于人性的，不宁静感是基于人性的，惰怠也是基于人性的，正因为人性的缺陷，才带来了任何制度先天的缺陷，所以我们才要进行制度厘革。

第三个黑洞是组织疲劳症。一经充满活力、充满激情的一群人，聚合在一起开办企业，好比开办华为，有好的激励制度，好比，劳动者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激励等等，但这些激励步伐能够让这一群人或者更多的人长期充满激情吗？虽然不可。追求舒适是绝大大都人的天性，只有少数人是那种与生俱来拥有使命感、永远自我警醒、自我推动和斗争的人。一个好的组织，基业长青之道的基础是什么？就是要和组织中的惰怠现象连续进行斗争。

总之，我们说糜烂、山头和惰怠现象，它源自人性的贪婪，人性的不宁静感，人性中追求舒适、追求清闲的本能。那么关于任何组织领袖来说，可能他掌舵的每一天都要像永动机一般去自我革命，进而引领整个组织去进行厘革，折腾自我，同时折腾组织。我们还要注意到，这三大组织黑洞并不是独立保存的，它们有关联性，甚至保存链式反应。

资源缺少，首创人通过精神的力量牵引，引发组织中的每个个体，激励整个组织去斗争，其目的就是要形成更好的技术积累、产品积累，更多的资本积累，但激励有可以量化的物质激励，有显性的权力激励，有无法量化的非物质激励，好比荣耀感的激励。这些激励资源怎么去组合，其实也是无解的话题。

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3、忘记完美，以最开放的举措实现组织熵减

任何组织都有与生俱来的阴面和阳面，这就像人的身体一样，有致癌基因，也有抑制癌症的基因。为什么今天得癌症的人越来越多？主要是人的寿命大幅延长。关于组织来说，同样如此。一个组织生长到一定阶段，就会滋生种种各样的问题。组织永远面临着正能量和负能量的较量和赛跑。同样，组织衰变就像人的衰老和死亡一样是永恒的主题。人类有强大的自我挑战意识和自我修正能力，并拥有与宿命抗争的遗传积淀和本能力量，这是人类进化历史最了不起的成绩。

人类数千年来发明的自我批判机制、立异机制、厘革机制，是人类一切优秀组织，包括优秀个人所拥有的奇特生存秘籍。所以，虽然我们认识到组织的衰变是永恒主题，但同样要充满信心，通过批判与厘革，把组织带出迅速衰老的轨道，让组织活得更恒久一点，同时更健康一点。所以从这个视角讲，要忘记完美主义，不绝地、连续地进行组织的自我厘革和自我批判。自我批判只能是消减熵增的有效工具，而不可基础消除熵增。

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华为的民主生活会、自律宣誓运动，在华为内部各人非议未几，但外面个体学者却不以为然。我的看法是：一切人类组织关于组织建设和组织批判的一些有效步伐，为什么不可拿来主义为我所用呢？并且它究竟是有效的照旧无效的？好比说民主生活会，我想华为能够健康地，或者相对健康地走到今天，跟公司降生之初，任总在公司所坚持的民主生活会有很大关系。为什么呢？一个组织问题越聚集越多，各人你好我好，这是相当危险的。当问题全面爆发时，再用很激进的手段处理，组织可能就瓦解了。所以，按期地开展中高层干部的民主生活会是很重要的组织自洁机制，就像我们经常要扫除卫生一样。

一个组织如果无视舆论，公司的高层领导集团如果无视宽大员工的声音，就有可能走向关闭，走向自我禁锢。这就是民众广泛加入的力量。心声社区是盘旋在华为 18 万人头顶，尤其是各级治理者头顶的猫头鹰，是一种普遍的公共加入和公共监督的平台。今天的华为已经成为全球行业领导者之一，恰恰在这样的配景下，走向衰落乃至于走向垮台不是危言耸听，因为华为一经的竞争敌手们就是在壮盛期走了下坡路。所以，华为必须要有更开放的姿态，在开放体系下，才可能有效消减熵增。

在心声社区你会发明，既有巨大的正能量，也有许多尖锐的批评、批判的声音，并且这些批判、批评的声音，恰恰反应出 18 万人中的大都对公司的生死生死是有使命感、有责任意识的。因此，能够击败华为的只能是华为自己，能够拯救华为未来的也只能是华为自身，是华为的 18万员工。不讳言问题，同时也要看到阳光向上的一面；袒露和剔除问题，同时树正气扬正风，两者都要强才行。

4、“换血”与“输血”：组织年轻的唯一选择

厘革是让组织延缓衰老、坚持青春的唯一选择。组织的衰变、疲劳、最终的消亡跟人一样，恒久看具有不可逆性。时间之矢，会把任何的事物都带向无序和杂乱，包括最终的消亡�；不崴赖舻�，可是华为今天所有的努力，一切有识之士在任何组织中，包括国家组织中所做的一切努力，都是要让组织能够活得久一点，能够更健康一点，少一些病态现象。相当重要的举措就是坚持整个组织的开放，连续进行组织厘革，说得直白些就是永续折腾，以延缓组织衰老，实质上是组织的“换血”与“输血”。

组织没有新鲜血液、新鲜的力量输入，就会走向血管硬化，走向组织僵化。尤其在充满变革和残酷竞争的时代，组织的“换血”与“输血”是一定选择。我们看华为已往的一些做法，市场部大告退，包括7000人的“告退门”，很洪流平上就是组织内部的换血与输血的厘革。每年总有一些人因为种种因素退休或离开，但同时公司还在不绝招人，任何公司都如此，任何组织都必须如此。

我们前面讲了资源跟活力之间的关系，在资源缺少时，组织中的个体跟群体有强大的饥饿感，正是饥饿感带来个体的连续斗争精神。可是能连续到什么时候？其实，这对任何人、任何组织都是挑战，总有人甚至整个组织患上富营养症。

小公司难，至公司也不易。穷而难，穷则思变；富亦难，富而懈怠。我很是理解任总关于华为在新阶段要大力提倡精神文明的看法，物质激励是基础，是激励的原动力。但它并不可在个体、群体活力的激励方面连续有效，它会因人因时爆发饱和效应，而精神的“饥饿感”则具有无限的延展性，在激励手段和方法上也拥有更辽阔的想象空间。所以二者一定要并行使用，并重实施。

二、活力指数与活力指向组织兴衰之本

前面我们论述的焦点看法是：活力是组织之魂，惰怠是组织之癌；资源驱动活力，然而随着时空条件的演化，两者之间并不总是正相关，甚至泛起出负相关，即组织个体或整体患上“富营养症”，带来资源对活力引发的弱效、无效现象。组织活力指数的崎岖、强弱关乎组织的兴衰生死。可是，我们还必须格外关注一个基础：活力指向。在资源与活力的动态转换历程中，资源连续的累积来自哪里？无疑是客户。那么，组织中个体与群体的活力指向—唯一的活力指向，也就只能是客户。

任总20年前讲“客户是华为保存的唯一理由”，华为焦点价值观的首条是“以客户为中心”。我个人理解，其实质内涵就是为组织中的斗争行为确定了清晰、坚定的偏向，也即“活力指向”——治理者以种种各样的方法、手段激励员工连续充满活力，但活力必须直接或者间接地面向客户去释放；而对员工、对部分的价值评价和价值分派也虽然只能是基于价值创立。价值创立的源泉来自哪里？客户，只能是客户。

我访谈过一些前华为员工，有多个人对我说，在华为时觉得人际关系庞大，离开后才觉得华为比外面纯粹多了。要害是，在华为薪水几多和提拔主要是看直接或间接对客户的孝敬，不需要花太多心思去琢磨别的，华为的“上甘岭上出将军”还真是说到做到的�；摹岸氛摺笔怯忻魅方缢档�，焦点价值观的三句话有严密的内在联系和内在逻辑，离开了任何一句都是残破的、不完整的：艰苦斗争讲的是活力，以斗争者为本讲的是活力引发，以客户为中心讲的是活力指向。然而，“以客户为中心”才是价值观之纲、之本，怎么重复强调都不过分！

我读黄卫伟老师的《以客户为中心》《以斗争者为本》《价值为纲》三本书，最深的体会是，任总实在是位“捣糨糊巨匠”！将近30年任总讲话数百上千次，花样、用词来回变，但从没离开这三句话和“坚持自我批判”，尤其“以客户为中心”这句话，或许是讲的频次最多、频率最高的。今天转头看，华为30年的乐成无疑与此有绝大关系。正由于此，自我批判与组织厘革 , 也一定要有明确指向：要围绕维护和坚守焦点价值观而展开，不然的话，自我批判也会异化，厘革也会走形。

虽然还要看到的是，组织必须不绝扩张和生长，不可守成。厘革无力症，为什么是古今中外组织的普遍现象？人类历史上的大大都厘革，许多以失败而告终，其重要原因就是厘革无力症�；岵换嵊欣甯镂蘖χ⒌南窒蟊�？关于华为的厘革我相对乐观。

第一个特点，我在公司访谈了几十位加入和主导厘革的人，虽然跟任总也有许多交流，整体的感受是华为历来是在公司生长好的时候开始厘革，也是极其重要的特点。

第二个特点，华为历来在萌芽阶段发明问题，开始着手厘革。所以公司早期的一些厘革，经常有许多人不睬解，就是因为各人觉得没到那个水平。好比，2009 年任总就开始讲，让听得见炮声的人来指挥炮火，你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。那个时候华为是什么状态？车轮滔滔，外貌上形势一派大好。但用任总的说法是，如果不从2009年开始简化治理，进行组织厘革，华为今天早就出问题了。

第三个特点，华为的厘革大多泛起出先试验再普遍推开的特点，坚持渐进式厘革。我在《下一个倒下的会不会是华为》那本书里，有两章专谈华为的厘革。你会发明，华为历史上若干次的重大厘革都至少没有失败，相比照较乐成，从而使得公司在每一个阶段都能上一层台阶。

华为成为全球化公司的基础，是全面向IBM 等西方公司的“削足适履”的学习，这才是华为跟其他中国公司的重大区别，也是华为国际化和全球化乐成的实质所在。但它又是构建在《华为基本法》这样的清洗思想盐碱地的基础上。同时期的市场部大告退，是从组织层面进行清洗盐碱地的厘革行动。

复盘看华为的 30 年厘革史，它无疑在宏观框架上有相对成熟的顶层设计，厘革领袖群体很清楚作为一家中国企业我们究竟缺什么，走向世界我们需要向谁学习，需要改什么、补什么、建构什么，也包括节奏的掌握、先改什么后改什么，都体现出厘革领导们的智慧与思想艺术。

有人问我，为什么华为的厘革总能乐成？ IBM 同样在中国做了许多咨询，险些没有一个是真正乐成的，为什么？我说相当重要的一点，是华为把中式的厘革跟西式的厘革有效结合起来了�Ａ碛幸桓鲆蛩厥�，首创人创业时年龄偏大，任总44岁创业时，对这个世界，包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段，因此在拿捏厘革的分寸、掌握火候方面显得老到和从容。

组织厘革最要害的两点，一是做次优选择，问题随处都是，但在诸多问题的解决计划中做相对最优选择。第二是妥协，进与退的妥协。任何四面出击和四面树敌的厘革，最终都是灾难性的。所以我对今天华为以简化治理为中心的厘革是持乐观态度的。因为已往华为经过多次的中式厘革和西式厘革，积累了一整套的要领论。

最后，讲一个发人深省的细节：主持过IPD厘革的华为某前高管讲道，西方一家至公司的高管在参访华为研发办公室时，指着员工桌下五颜六色的垫子对同行的几位主管以很冷峻的口吻说：总有一天，我们会败于华为的IPD和“垫子文化”……其内涵很直白：流程、规则的有序性和强大的组织活力的结合，是华为让竞争敌手敬畏之所在。

今天的华为照旧一经的那个华为吗？

文章来源于网络

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