华为的“过冬大法”

日期： 2022-04-02

一、

网友关于报表的两个问题

3月28日，华为宣布2021年年报，全年营收6368亿元，同比下滑28%；利润1137亿元，同比增长75.9%。

有网友体现惊疑，为什么营收下滑这么多，而利润却增长那么多呢？

这是因为企业的运动分为经营性运动和非经营性运动，体现在报表上就是经常性项目和非经常性项目。

好比非经常性损益就是指公司爆发的与经营业务无直接关系，以及虽与经营业务相关，但由于其性质、金额或爆发频率，影响了真实、公允地反应公司正常盈利能力的各项收入、支出。

华为这次报表的“其他净收支”高达607.97亿元，其中处理子公司及业务574亿元，为出售荣耀业务以及超聚变数字技术有限公司所得。剔除处理资产收益，华为利润比2020年下降约13%。

有网友说，一个高科技企业经�？砍鍪圩什龈呃�，是不是不当？这个说法对某些所谓上市高科技企业适用，对华为并不适用。

一是，华为并不是经常出售资产，它已经很久没有出售资产了。

二是，华为并不需要做高利润，它并不是上市公司，不需要“市值治理”。实际上任正非一直阻挡上市，认为资本市场的短期逐利行为会戕害希望恒久生长的企业，他说“如果华为的竞争敌手有一个不是上市公司，就没有华为的今天”。

三是，如果它要做高利润，也完全不必靠出售资产，研发少支出一点就可以了，每年大好几千亿的营收，少一个点的研发支出，利润就可以增加好几十亿。

令人欣慰、振奋的是，华为的研发支出并没有减少，反而增加了。2021年研发投入达1427亿元，再创历史新高，占营收的22.4%，十年研发累计投入超8450亿元。

2016年以前，没有一家中国公司进入全球研发十强榜；2016年，华为排名第八；2021年，华为排名第二，仅次于谷歌。

这是一家真正的科创公司，三十年如一日坚持做研发，每年研发支出占营收比例高达15%以上。在最严酷的情况下，就是卖资产，也不砍研发。因为研发是它的焦点能力，是它竞争力的来源。在最冷的时候，一定要�；ず媒沟闱�。

回国后首次果真亮相的华为公司副董事长、CFO孟晚舟体现，2021年是华为“承重”第3年，华为的生长更稳更有韧性。

华为三大主营业务之一的运营商业务营收2815亿元，同比下滑7%，不算严重，在全球疫情下，友商的下滑幅度大得多；企业业务营收1024亿元，还略有增长，同比增长2.1%；对华为造成重创的是消费者业务，营收2434亿元，同比下滑49.6%。

不过华为的经营利润（扣除非经常项目后的利润）下滑只有13%，远低于营收的降幅28%。原来，给定牢固本钱占比，营收下滑对利润的下滑有放着述用，也就是利润降幅会远高于营收降幅。幸亏华为的产品科技含量高、质量好，效劳于全球客户，有一定的市场议价能力，在美国极限打压、供应链受阻情况下可以合理涨价，以度难关。

诚如华为轮值董事长郭平在业绩会上所言，华为面临的问题还没解决，目前依然无法获得全球先进芯片。2022年华为还要继续求生存、谋生长。

华为能否突破美国芯片限制，实现重启，再创辉煌？相信华为能。

二、

华为过冬的经验一：棉袄

任正非开办华为公司35年，九死一生，忧患意识已经植入了华为文化基因。关于华为历史的最权威的一本著作、华为照料田涛老师所著的《下一个倒下的会不会是华为？》把这种基因写得十分透彻，从书名就可以看出这个企业的�；馐段奘辈辉�。

华为在“承重”“过冬”方面有着相当富厚的经验。22年前，2000年，互联网泡沫破裂，老任对员工宣布了题为《华为的冬天》的讲话，这篇演讲稿厥后被无数企业家歌颂、推荐、学习，成为中国治理学思想的不朽之作。

在这篇讲话里，老任说：“十年来我天天思考的都是失败，对乐成视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是�；�。”他接着还说了一句：“也许是这样才存活了10年。”

他进而指出了过冬的要领：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”针对棉袄的问题，他回覆：“各人总说‘华为的冬天’，那棉袄是什么？就是现金流。”

假设不是企业自己要关闭清算解散，那么死亡就是因为没有现金流了。现金好比人的血液，如果没有了血液，器脏肌体可以完整无损可是生命是保不住的。

企业的血液就是现金流。注意是现金，不是利润。利润是权责爆发制下的看法，好比凭据权责爆发制，销售收入凭据发货确认，不是凭据收到客户现金确认，凭据收到客户现金确认是现金收付制。

一个高速增长的企业，账面上显示利润许多，可是如果没有现金，就很危险了。你不可用账上利润数字去支付工人人为、供应商货款、银行利息、政府税费。如果没有安排好融资，往往增长得越快，死得越快。

这方面的例子太多了，每次泡沫就会有大宗这样快速把自己增长到死的企业，他们成批壮烈死去之时就是泡沫破裂之际，世纪之交的互联网泡沫也是一样。总之，企业的血液是现金流，不是利润。

企业的血液也不是资产。资产好比人的器脏肌体，器脏肌体可以好好的，可是失血过多，命就没了。企业的资产可以是好好的，厂房、设备、办公楼等都好好地在那儿，可是现金流没了，没钱付人为、付货款、付本息、付税费，那就要被迫破产。

如何获得现金流呢？除了提高经营运动的效率外，另有一个步伐是卖掉非焦点的资产。2001年5月，华为以7.5亿美元将承载通信电源业务的安圣电气100%卖给了美国艾默生，这是其时海内最大的一笔交易，也为华为厥后度过�；⒈噶俗愎坏南纸鹆�。

老任在《华为的棉袄就是现金流》的讲话中讲到：“我认为各人要资助安圣的事情。我认为以后这种市场剖析会应该通知安圣每个效劳处都来一个主任培训、培训。我们现在账上另有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣，人家给我们送来棉袄够我们穿两年的�。∥颐侨绾文茉谝伦琶抟屡偷氖焙蛲俗雒抟碌娜�，这怎么行�。　�

目前的安圣电气以及一经的高管从颐魅者，直接造就了10个以上的A股上市企业。

2006年初，华为将华三H3C公司2%的股份转让给了3Com公司，后又于2007年3月份将其所持的华三49%的股权也卖给了3Com公司，转让价为8.82亿美元。在随后的2008年全球金融�；�，华为顺利度过。2009年，3Com公司被惠普以27亿美元的价格收购，华三进入惠普各人庭，新华三降生。

三、

华为过冬的经验二：坚持研发

在提高经营效率、处理资产获得现金流过冬的同时，华为从未松开过做研发。这是焦点能力，如果把焦点能力给“冻死”了，冬天事后就无法恢复生机了。

早年老任就说：“公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术立异。”

10年前，华为又构建了第二组轮子：基础研究与技术立异。代表着华为作为一家全球一流公司的使命提升与重构。

基础研究是一个企业从优秀走向伟大的标记，为人类做出孝敬的伟至公司，好比IBM、谷歌，无不有着很强的基础研究能力。

老任说：“我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代生长太快了，网络进步的恐怖式生长，使我们不可按已往科学家宣布论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的门路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。”

这两组轮子协作推进，使得华为跻身于世界最伟大的公司之列。

坚持做研发、善于立异的企业肯定有以下几个特点：

首先，它不急功近利、不投机取巧。

想一夜暴富的企业不会去做研发，甚至都不怎么做治理，它会去找资源，拉关系，往风口上挤。一个风口没了，就去挤下一个风口。最近许多房地产企业搞新能源汽车就是一个例子。

华为文化的四概略素中第3个要素就是恒久坚持艰苦斗争。老任说：“我们为什么能稳定，就是我们恒久挣小钱。”深淘滩，低作堰。

有一次欧盟副主席问老任，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大生长？老任回覆说：“第一点，我们的消费是小额消费，经济�；托《钕衙还叵�，好比你欠我的钱，我照旧要打电话找你要钱，打电话就是小额消费；第二点，我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。”

另有一次内部交流时，老任说：“我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公正。”

其次，坚持做研发、善于立异的企颐魅战略思维能力强，知道往哪里投研发资金。

有的企颐魅账上趴着几百亿资金，不知所措，就是缺乏战略意识的结果。

老任说：“如果在短期投资和恒久利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？”

英文有句谚语，钱就像肥料，撒出去才有价值。用老任的话说，就是耗散结构，把现阶段的优势耗散掉，形成新的优势。他说：“不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。”

华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的署理商走到今天，没有将军的久远眼光是不可能的。

这种将军的久远眼光中很重要的一项是不吝牺牲经营效率不绝提高战略灵活性。不要为了心疼几百亿美金的收益，最后导致几千亿美金的损失，甚至就因为那一个点，被人卡住，最后死掉。一定不可泛起战略漏洞。
老任打个比方说：“你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学爆发了几多科学家，你看那些功勋一大排一大排都是。不要说邓稼先，在世的也另有许多，但什么时候甩过原子弹呀？”

再次，坚持做研发、善于立异的企业肯定有开放、相助、容纳的文化。

老任阻挡“自主立异”这个说法。一则，立异都是在全人类已有的研发结果基础上进行的，原来就站在前人的肩膀上，不可说是自己独立搞出来的；再则，立异只要做自己有优势的部分，别的部分通过开放相助进行，这样效率才高。

老任指出：“我们今天的创立发明不是以自力重生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，并且通过互联网获得巨大的能力，华为也获得巨大的基础。”
老任说：

“自主立异就陷入熵死里面，这是一个关闭系统。”

“不开放就是死亡。”
除了开放、相助，善于立异的企业肯定有容纳的文化，一是容纳别人比你强，二是容纳别人犯过失、失败。

老任说：“今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。如果我认为自己是最高，华为是一个浮图结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！站着我才高一点。我能永远不睡觉么？”

这个原理看似简单，真正能做到的企业家少之又少，需要头脑，需要胸襟。更多的企业家是武大郎开店。

另有就是要容纳研发人员犯过失、失败，立异自己乐成率就很低，因为它面临的情况是易变的、不确定的、庞大的、模糊的（所谓VUCA，是这几个词的英文首字母缩写）。如果一个事情十拿九稳，也不叫立异了。所以准确地说，失败是立异的一个有机组成部分，失败是乐成之母。如果不允许失败，也就得不到乐成。

虽然，正如老任所指出的那样：“宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，好比说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做欠好就说明治理能力低。”

最后，坚持做研发、善于立异的企业肯定有一套科学的组织、流程、激励机制。

有的企业以为研发就是高薪聘请一堆优秀科学家、工程师。打个未必恰当的比方，科学家、工程师是药材，不是药，再名贵也要经过君臣佐使的配方制作才华成为药。虽然也有单方药，可是少少。

而这组织、流程、激励机制无法照搬照抄，必须经过企业自己恒久探索、革新、打磨。这就是治理。正如老任所说：“治理是企业的终极竞争力。”

有预见，有预防，随时准备好棉衣，平安过冬。�；そ沟闱�，期待春天的到来�；慕沟隳芰褪茄蟹ⅰ⒘⒁�，乐成的四要素是不急功近利，不投机取巧，坚持恒久艰苦斗争；要有战略思维、久远眼光；要有开放、相助、容纳的文化；要有一套科学的组织、流程、激励机制。

最后用老任去年的讲话《江山代有人才出》中的最后一句来结束本文：

“我们的门路是非�？砉愕�，但有时也十分曲折、艰难和波涛起伏。我们要充满信心。总会迎着向阳的。”

文章来源于网络

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