今天在飞机上我一直思考一个问题：为什么在那么多企业里会保存“三个僧人”？   其实企机制的建设就是四化的建设：业务要领流程化、组织结构专业化、企业治理制度化、人员职业化。这就像企业治理的木桶的四块木板，我们应该哪块板短补哪一块，边际效应才会最大？不然只能是缘木求鱼。

企业一定要用职业化的人。所谓职业化，就是切合岗位技术要求、有职业情操和职业品德。  许多企业为图自制会低成外地去招聘一些不职业化的人�？墒�，低本钱招人，一定高成外地消化。

不职业化的人做事情往往是半吊子，到最后出了问题，将事情做砸了，企业往往不会首先觉得是这个人的能力有问题、态度有问题（因为中国治理者大多喜欢做老好人嘛），而是会设计许多流程（横竖在企业中闲人有的是）以及庞大的表格来制止再次出问题。

举个例，

之前我和一个公司相助时发明，他们的一个简单的报销表格竟然弄成了一个庞大的excel，填一个简单报销表要花差未几2小时。我问为什么会设计的这么庞大，他说因为发明有人虚假报销。我说那为什么不把那个人给开掉，而让所有人为那个愚蠢的过失买单呢？

再举个例，

我与另一个公司里做咨询领导时发明：他们上下班划定打卡，每次打卡的时候就会有一个保安站在卡机前。我很奇怪，问什么，这个企业的行政部辩白：以前发明有员工代打卡（自加帕咏，让别人打卡）。我问他们有没有考虑到本钱？他们很自得地说：“张老师，你看保清闲着也是闲着，把他们充分利用起来，没有本钱。”我笑了：我指的不是这个。你们有没有想过员工的心理本钱啊。研发人员敏感而自尊，他们肯定会想：公司居然连打卡都不信任我。  试问他们会用心地、卖力地为公司效力吗？

我另有一个例，

我见过在一个公司里，公司自己的测试部测完之后，一定找第三方再次测试（测试项目一样），因为他们觉得“他们自己的测试不可”。

在许多公司里，往往是“人品不敷，流程来凑“。明明是因为个人的问题，却建立大宗庞大的流程、模板、表格来试图弥补。而本土的咨询公司越发推波助澜，乐见其成。因为许多本土咨询公司咨询就即是流程、模板、表格的交付。

让企业所有的人为一个不职业化的过失买单，才是企业最大的本钱。