为什么多项目并行，加班加点却劳而无功？（三）

日期： 2017-07-06

在这四周里就多项目治理的问题进行分享。这是第三周，继续这个话题。

上期讲了彼得·德鲁克的事业理论。

我给企业做IPD咨询的时候，我经常让他们统计一年做几多个项目，乐成率是几多（市场乐成和财务乐成）。统计结果往往连他们老板自己都大吃一惊。如最近咨询的一家广东某企业，他们研发人员只有100多人，一年做500多个项目，但批产率不到3%。当这个数字出来的时候，老板自己都吓了一条，问：我们怎么做了这么多项目，怪不得给你们加了30%的人，你们还整天给我哭人手不敷呢。

在上一期我们讲了彼得德鲁克的事业理论（theory of the bussiness），企业的经营假设决定了一个组织的行为，支配着关于做什么和不做什么的假设，并且决定了这个组织认为什么是最有意义的结果。

理解了事业理论就理解了为什么多项目并行，勤勤恳恳但却徒劳无果：因为企业赖以生存的外界情况变了，而经营假设没有变。当初组织建立和经营所依据的假设已经与现实不符，纵然再努力也是徒劳无功。所以从这个角度讲：企业已往的乐成经验随着时间的推移恰恰会成为他的失败原因。

当初组织建立和经营所依据的经营假设，随着情况的变革需要重新审视：

1、市场导向or销售导向?

许多公司说的是市场导向，其实是销售导向。

在许多公司里最有谈话权的往往是销售，因为公司认为是他们卖出了产品，创立了利润。

销售人员风风火火跑过来跟研发说：“客户说了，赶忙做A产品啊，我们做出来，他们肯定需要，至少要定XX台。”于是公司建立A产品项目组，赶忙加班加点研发A产品；
A产品才到计划阶段，销售人员又风风火火的跑过来：“研发兄弟，赶忙研发B，客户说了，B出来，他们肯定采购，至少有XX台”，于是公司赶忙建立B项目组，加班加点研发B产品；
B项目刚开完启动会，Sales老大又在高层联席会上讲：“C产品我们必须有，这个型号竞争敌手都有，我们不可没有啊，不然怎么让兄弟们往前冲啊”……
就这样公司建立了许多产品开发项目组，充满着种种各样的产品和型号，这使原本紧张的资源越发捉襟见肘。但实际上凭据这样的需求做出的产品，最后能够大卖的是很是少的。
并且事实上，我发明许多公司的激励机制实际上是勉励销售的这种行为的：因为只要卖了，销售就可以拿提成，卖不动消耗的是公司的资源，对销售没有影响。

第二个关于经营常见的过失假设是：
       研发时投资照旧本钱，重视效率照旧效能？
       在和一次总裁班上课的时候，一个公司老总问了个这样的问题：我研发有两百人，这两百人我每个月都要给他们发人为，你看这就相当于牢固的投入了，这样我让他们做的项目越多，公司岂不是越划算？譬如相关于做20个项目，做30个项目对公司孝敬更大呀。
       这位企业老总之所问这个问题，因为他的经营假设是建立在研发是本钱中心的基础上，是典范的只重视效率，不重视效能，事实上是不看重最终的结果。
这个假设也许在这个组织建立的初期或者之前的某个阶段是适用的，可是随着赖以生存的外界情况的变革，已经阻碍了公司的生长。许多企业的努力和精力都放在“效率”上  他们把注意力集中到“该如何把这个或者那个做的更好？”。而非去视察市场上现在的需求是什么？消费者的痛点是什么？

因为忙着做许多个项目，基础没有精力去研究市场上真正需要什么，历来不去洞察市场。因为不知道市场上需要什么，所以就做一堆工具出来。咨询中见到海内大部分企业的现状：新产品频繁的进入市场，可是乐成者寥寥。

要重视效能，实际上就是要把新产品开发看成是一项投资行为，可是许多人把研发是一项投资行的理解成散户购置股票差一样浅薄。
投资行为意味着企业要关注和思考哪些产品能够爆发最佳的投资收益比？企业的资源和努力投入到哪些项目能够取得最佳的效果？所以彼得德鲁克到企业做咨询照料的时候，首先是著名的三问：你的事业是什么？你们的事业将来是什么？你们的事业应该是什么？可是要做到这一点，却需要通过决策来实施。

关于海内的大部分公司而言拥有充分的新产品开发时机，但真正的挑战是怎样从众多时机中筛选出适合本公司生长的时机。

彼得德鲁克在《治理》中写道：无论企业有何等简单、何等井井有条，要做的事情之多总是令企业在可用的资源上感应捉襟见肘�Ｊ被贾斩嘤谧プ∈被氖侄�。企业必须做出优先级决策，不然会一事无成。

一个人也好一个组织也好，欲望总是太多，资源总是有限，要想卓有效果必须做出决策。所以我们老祖宗老子在《品德经》里讲：有所不为此后才可以有为。
尽管决策历程很重要，但它却经常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费名贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，并且延长产品进入市场的时间。意见不同使产品变革频繁。匮乏资源的太过分派则会引起不绝的拖延和波折。
产品开发是依据高层决策历程来推动的，这一历程决定要开发什么产品及如何分派产品开发资源。通过这一历程，高层领导可以决定公司的实际战略，如下图：

那么该如何做生产品开发决策？高层应该在产品开发中饰演什么角色？乔布斯是如何面对多项目的？是如何在产品开发中做决策的？给我们什么启发？下周继续。本周话题：1、贵司是否保存过失的经营假设？2、贵司的高层在产品开发中饰演什么角色？
如果对你有启发，接待随手分享。

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