华为如何赢得未来？组织级项目治理

日期： 2017-07-14

【张遨游老师导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目治理。所谓组织级的项目治理就是通过组织的生长和厘革（OD），用制度化的方法提高对项目经理授权的效率，规范项目治理的历程，减少组织本钱和系统本钱，引发一线活力，提高运营效率。以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇治理。所谓眼镜蛇治理是指：头部可以灵活转动，一旦发明觅食或进攻工具，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至笔直窜起提倡攻击，而兴旺的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在提倡进攻时能为头部提供强大的支撑。即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。

一、为什么要以项目为中心？

公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？

1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的生长，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个效劳的增长却抵达了24%。价置魅正在从设备向效劳和软件转移，而效劳和软件都是以项目为驱动的。

2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目泛起增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营治理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营治理的。

3、代表处的规模不绝扩大：2013年，外洋有三分之一的代表处销售收入凌驾1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处治理的跨度和难度越来越大，划小经营治理单位的诉求越来越强烈。

公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”实质上有相似之处，就是要引发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的基础诉求。

二、什么是以项目为中心？

1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目治理体系

我们把公司未来的治理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发明觅食或进攻工具，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至笔直窜起提倡攻击，而兴旺的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在提倡进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕获时机提供支撑的骨骼系统，则正如我们的治理支撑体系，这就是公司未来治理体系的基本架构。

以项目为中心不可是业务前端项目形式的运作，并且包括为项目提供全面支持的治理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等许多方面，也就是业界所称的组织级的项目治理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目治理，通过成熟的组织级项目治理要领、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营运动标准化、流程化，使经营治理向可预测、可治理和可自我约束的偏向生长，从而提升运营效率和盈利能力。

2、以项目为中心包括项目组合、项目群和项目三个条理

以项目为中心的项目也不可是指一个个的具体项目，而是包括组合、项目群和项目三个条理的完整的项目治理体系。代表处、系统部和项目组应该划分对项目组合、项目群和项目卖力。

公司的条约、订单和项目这三个看法没有拉通，销售人员通常讲的是一个个条约，到了供应链酿成了一个个订单，而到交付部分又酿成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，条约、订单和项目的类别在财务汇总起来抵达了130种。条约、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变历程中面临的现实问题。

3、组织运作要从功效为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功效为辅的强矩阵转变

我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算治理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目治理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行权衡。凭据这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功效部分发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司照旧有差别的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功效为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。

三、以项目为中心面临的挑战

经过多年努力，我们在项目经理角色和项目治理人员（“八大员”）角色这两方面已取得明显进步，但在项目经理授权、项目预算治理权力和资源可获得性三个方面仍保存很大差别，这是转变历程中面临的最大挑战和障碍。

向以项目为中心转变不是要去创立一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目治理要领。E公司把项目分为研发、客户和厘革三类。Key Account作为利润中心，与区域效劳部分之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理凭据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购置资源，对项目进行端到端治理。同时，E公司突破部分界限，按能力域进行资源建设，以实时响应项目组需求，提高资源使用效率。

华为以代表处作为利润中心，目前从资源部分到项目组的流动基本上只爆发在交付部分内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目治理要领如何融入到我们以代表处为利润中心的治理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟保存哪些具体的差别，这种差别并纷歧建都是差别，但可以为我们提供思考的偏向。

首先，从项目经理授权来看，E公司凭据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有治理和考核的权力，在所卖力的业务流程规模内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于治理者的个人作风，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的规模。在采购上，我们很是强调流程遵从，接纳的是评审组方法加权控制、集体决策，这与E公司有很大差别。

其次，在预算治理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算规模内项目经理有决定权。虽然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算治理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差凌驾20%，在这样的基础上行使完全的预算治理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，另有难度。预算治理水平的提高需要漫长的历程。要做好预算治理，首先必须有坚实的基线治理基础。

第三，在资源包管方面，E公司有比较完善的资源计划和包管体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部分之间是Buy &

Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部分努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目事情完成后实时释放人员的资源治理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源照旧卖方市场，有预算纷歧定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不可改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖碰面临现实的障碍。

资源只有过剩才有进步。因此在资源包管方面，我们不但要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源涤讪基础。

四、如何实现以项目为中心？

向以项目为中心转变是一个渐进的历程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功效为辅的强矩阵结构。在这个历程中，我们既要做好具体项目的治理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营治理带来的影响，对预算机制进行革新，以适应以项目为中心运作的要求。

在项目经营治理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的事情：

1、沿着项目治理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算治理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。

2、明确项目型组织在整个治理体系中的定位，优化项目型组织的治理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。

3、建立适应未来生长的项目资源治理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地计划。

4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高下层作战组织在项目经营上的积极主动性。

在代表处的经营治理上，我们要运用组织级项目治理的要领，理顺项目组合治理、项目群治理和项目治理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。

在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合治理的主体，担负公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，增进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群治理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度卖力。交付项目组是项目经营治理的主体，基于契约开展高效、低本钱、优质交付，告竣项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标卖力。

要实现这三个条理的目标，我们还必须在预算治理机制和治理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们开端计划分三个阶段来实现：

2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。

2015年，在项目经理授权、预算治理权力等要害问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单位的组织级项目治理要领的研究和试点。

2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合治理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够获得有效的支撑。

五、对项目经理的要求：

今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的偏向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：

1、多样化的角色、工具和要领是下一代项目经理的标记，项目经理在驱动业务厘革的同时，业务厘革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应差别的情况、工具和项目治理要领带来的挑战。

2、要领很重要，但结果更重要。乐成的项目经理既要能熟练运营项目治理的要领（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、本钱、满意度、绩效等）。

3、客户的需求在变革，项目的需求在变革，公司的治理要求也在变革，作为向以项目为中心转变历程中最要害的角色，项目经理要能够适应这种变革，为公司创立价值。

项目经理的生长在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个时机，在提升自身能力的同时，增进公司恒久有效增长！

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