重新颖性与实用性的关系破解企业立异迷局

日期： 2017-09-15

原创 2017-09-14 路琳1，张遨游2 遨游立异研发

路琳 1.上海交通大学安乐经济与治理学院教授

张遨游 2.pg麻将胡了企业治理咨询（深圳）有限公司联合首创人合资人

最近几年，“立异”成了企业治理中“热词”：一方面，国家提倡“公共创业，万众立异”，立异是社会生长的主旋律，各人要与时俱进，唯恐落后。另一方面，可能更为重要的原因，在于许多企业在生存、生长中遇到了瓶颈和挑战，立异成了企业希冀实现突围的“战略武器”。因此，通常谈到立异，企业家无不热血欢喜，有些还会信誓旦旦，宣称他的企业如何重视立异。然而，现实当中，企业究竟如何实现立异？立异历程中如那边置取舍关系？立异是否真能带来绩效？这些问题往往都是困扰企业决策者的迷局。

经常听到有些中小企业主感喟：他的企业两三百员工，辛苦经营，几年下来，看看报表，还不如在深圳买的两套房产给他赚的钱多。最后，还不忘诉苦一番：现在制造业的大情况欠好。事实上，不是现在的大情况欠好，而是过去的情况太好了，宠坏了我们的企业决策者。企业终年以来依赖因循守旧的产品，不去研究消费者的需求，了无立异，结果，随着消费市场的变革，陈腐的经营模式被新兴的竞争敌手赶超、推翻，一经在市场上一往无前的产品变得“实用而不敷新颖”，甚至“过时而无用”，最后，企业举步维艰是很正常的事情。企业在风和日丽的时候想不到推陈出新，待到风雨欲来的艰难时期，又觉得没有财力和胆气去另辟蹊径，只好自怨自艾，走向颓废。

而另一些资金雄厚、财大气粗的企业，看起来从上而下都在推崇立异：办公室的墙上贴满立异为主题的口号口号；立异的要求甚至被写进了企业向员工下达的任务指标，成为员工业绩考核的“指定行动”和“必须结果”。而反观其效果，产品研发部分并不去研究市场的真正需求是什么，不去关注消费者的痛点是什么，而是凭据公司的指标要求，忙着开发一款又一款的“新产品”。这样的产品开发出来，要么束之高阁，要么公司花费大宗的人力物力，给这些产品找卖点、编故事：什么6大产品功效，5大绝技特色，7大人性化设计等等，纷歧而足。有趣的是，这些特点往往都是“新颖却不实用”，因为都不是消费者的痛点，当精心设计的广告词被人遗忘、灰尘落定之后，这些立异结果很快就被忽略，各人在市场上拼的照旧价格。

以上这些企业的经历，似乎显示：不立异死路一条，而立异，在支付了不菲的价钱之后，很可能照旧找不到出口。其实，要破解立异迷局，首先要追本溯源，对立异的实质进行深入探讨。在科学研究领域，“创立力”（creativity）一词指的是员工在完成事情的历程中，为了解决问题、告竣任务目标而接纳的既新颖又实用的解决计划[1]。

立异行为则包括员工提出、推广或实施新想法、新做法的运动。立异（innovation）一词越发强调历程与结果的关系，例如，立异研究中关于立异结果的区分，依据两个主要指标：一是与现有的知识、技术、产品的关系；二是与现有的主顾与市场的关系，由此爆发两类立异：“探索性立异”关注新兴市场和主顾，依靠全新的知识和技术创立全新产品；而“开发性立异”仍然以现有的市场和主顾为焦点，基于现有的知识和技术的拓展，实现新的应用。在这一系列的界说背后，有一对要害词：“新颖”与“实用”，弄清楚两者在立异中的作用以及相互关系，关于破解立异的迷局很是要害。

新颖性是立异的决定性特点，无论是从无到有，照旧循序渐进，只有当爆发的想法或者产品具有新颖性特点，才可以称之为立异。实用性是检验立异结果的重要标准，也是新颖性特点得以实现的载体。实用性既包括立异结果（例如信息技术）在生产、生活中实现的具体用途和客观效应，也包括立异历程或结果（例如艺术作品）为人们带来的主观感受与感受。以往，大大都的立异研究将新颖性与实用性特点融为一体，不加划分，在理论探讨和实证检验时，都假定立异应当同时满足新颖与实用两个条件。而事实上，在立异实践中，新颖性与实用性有着显著差别,两者之间保存庞大的辩证关系[2]。两者并不是像人们想象的那样并驾齐驱，相反，这两种特点之间甚至很可能相互矛盾，此消彼长。

例如，我国每年专利的总数早在五年前就逾越美国，位居世界第一，而专利转化率却远低于美国。凭据中国工程院院士、中科院盘算技术研究所研究员倪光南所说，中科院有效发明专利平均维持时间是5.2年，维持10年以上的仅占5.5%，这一数字意味着立异结果的转化远远不敷。也就是说，代表新颖性的专利并没有转化为实用性的产品和市场需求。

另一方面，克里斯坦森教授在《立异者的窘境》里说：最先发明这项技术的公司往往是最后一个运用这项技术的人，直到最后被这项技术干掉。这一条“魔鬼规则”在实践中多次获得验证。第一块石英表在瑞士发明，而瑞士的钟表匠拒绝接受这种没有一个齿轮的钟表。结果，石英表技术在日本落地开花，迅速生长，最后，日本产的石英表突破了多年来瑞士钟表一统天下的局面。世界首台数码相机1975年在美国纽约柯达实验室中降生，柯达开过一次高层集会，讨论卖数码相机照旧卖胶卷相机。最后的决定是拒绝数码相机，卖胶卷相机。为什么呢？柯达的CEO一经说过这样一句话：这个世界上或许只有一种生意比柯达赚钱，那或许就是卖白粉。卖一台胶卷相机就即是在消费者家里放在一台柯达印钞机�？麓锩粤涤谠械牟泛图际醮吹姆岣焕�，受到了胶片技术实用性的羁绊，忽略了数码技术带来的新颖性。最后，当柯达在数码时代犹豫了十年后，已经错失城池，称霸胶片行业几十年后，走到了破产的境界。

从这些案例可以看出，立异中仅仅强调新颖性，忽视立异的结果是否实用，虽能爆发诸多奇思妙想，却无法转化为有价值的社会孝敬。而另一方面，如果过于受到实用性的束缚，又会错过新偏向，积重难返。那么，在立异实践中，究竟应当如何摆正新颖性与实用性之间的关系，化解两者之间的矛盾，从而让立异真正有利于企业绩效的提升呢？现有的理论研究和企业实践为企业决策者提供了三个“锦囊”，简单来说，就是凭据“天时、地利、人和”，主动调理新颖性与实用性之间的关系：

一． 天时，依据立异项目的时间节点，巧妙引入新颖性与实用性导向，促成最有效的立异效果。沃顿商学院的J.M.Berg教授对立异中新颖性与实用性的关系进行了深入研究[3]，提出一个有趣的“起笔效应”（The primalmark）。正如在书画艺术作品的创作中，起笔往往决定了整幅作品的偏向与基调。立异项目中，在开始阶段，员工收到的指令或者体现，将左右他们后续的实施历程爆发的结果里，新颖性与实用性的相比照重。Berg教授通过一系列实验证明：在任务开始阶段，如果人们接受了新颖性引导，他们的后续事情会爆发新颖性结果，可是与此同时，这些结果会牺牲实用性特征。相反，如果人们一开始接受到的是实用性引导，他们的作品会明显倾向实用性设计，却在新颖性上显示出显著缺乏。这些结果很容易理解，“原创性”企颐魅战略和“山寨式”研发就是鲜明的例子。更有意思的研究结果是，Berg教授的实验还发明，一开始接收新颖性任务引导的人，在进展中如果再受到实用性引导，将有效地提升其产品的实用性特征。而一开始就接受了实用性特征引导的人，却无法在后期在新颖性上有所突破。这一结果给我们的启示是，立异治理中，任务开始阶段的引导至关重要。当给与员工的“起笔”效应凸显新颖性特征时，我们将获得众多新思维和新要领，而在后期，加以实用性引导的话，这些新思维和新要领，将有效转化为既有新颖性、又兼有实用性的产品。掌握时机，在研发的差别阶段，给与员工适当的新颖性、实用性引导，才华获得最有效的立异和绩效。

华为的任正非深谙此道，在华为早期的阶段（2010年之前），任正非重复申饬华为的研发人，不要犯“研发幼稚病”（做一些新颖而不实用功效/产品），而是要做“工程商人”（实用性）。在笔者入职华为研发，任正非对新员工讲话时，更是说：你们来华为是做“院土”的，而不是做院士，如果你们想做院士，就不要到华为来。”

而最近几年，随着华为成为业界领导者，任正非对研发人员的导向也爆发了改变：如从世界规模内如引进大宗做基础研究的科学家，勉励研发人员走出去和世界一流科学家“喝一杯咖啡”，勉励华为人勇于探索“无人区”。

二． 地利，利用企业内部组织架构，合理分工，做到新颖性与实用性兼得，双元立异。战略治理领域的研究已经标明，由于探索和开发运动实质的差别，两者的形成历程、思维模式都有所差别[4]。探索性运动更多地关注新颖特征，而开发运动则聚焦实用特征。因此，如果这两者难以在一个研发单位中得以实现，将两种立异运动进行疏散，由企业内部差别部分划分担负以新颖性为主导的探索性立异，另一些部分担负以实用性为主导的开发性立异，则不失为一种实现双元立异的有效组织设计。现实当中，一些企业在实践中已经进行了类似分工。例如，许多跨国企业的研发任务分为两个部分，将基础性研究、前沿性研究项目放在总部的研发中心，而在分公司设立以应用为主的开发性项目组。

在海内，立异做的好的华为公司，将研发分为预研部和开发部，预研部分卖力新技术（如麒麟芯片的焦点算法预研）、新质料（如石墨烯预研）、新工艺（如散热预研）、新标准（如5G短码PolarCode预研）的探索，而开发部分在预研乐成的基础上进行产品化，卖力实用性立异。将新颖性和实用性进行了有机的结合。

三． 人和，开发新颖性与实用性专业人才，组建多元化团队，优势互补。在个体立异者层面，人们对新颖性与实用性的追求可能受到自身个性特质、生活与事情经历、事情情况的影响[2，5]。个体员工所体现出来的立异行为也会有所差别。企业中的任务团队为人际相助和优势互补提供了良好的空间。在组建立异型事情团队时，如果能将追求新颖性的员工与追求实用性的员工放在一起，两种思维方法的碰撞，辅之合适的事情情况和领导方法，可能会扬长避短，在团队层面创立出兼有新颖性与实用性的立异结果。

如乔布斯回归苹果后，彻底扭转苹果公司颓势的一项要害立异产品是IPOD，而在这个团队搭配很有意思。既有新颖性人才（把一千首歌放到口袋里）的乔布斯和追求极致美的艾弗（设计总监），也有以鲁宾斯坦（工程部卖力人）、法德尔（项目经理）为代表的注重实用性人才。苹果后续乐成的产品（如iphone/icould）继续延续了这样的团队配置。

富有立异精神的Google在许多产品开发团队的组建上亦是很是重视“人和”。拿Google翻译举例，在2005年的之前，谷歌翻译在机械翻译领域默默无闻，没有技术积累,可是在2005年其以巨大的优势击败了全世界所有机械翻译团队，成为机械翻译的领头羊，这一下震惊了整个行业。其乐成的要害原因便在于“人和”，Google花重金请到了在这个领域最具盛名的立异型人才朗兹奥科博士（Franz Och）,在其时其是世界上水平最高的机械翻译专家，然后在团队里配置实用性专业人才，这样很快取得了突破性结果。

表1：美国国家标准与NIST对全世界多种机械翻译系统的评比结果，来源吴军，《智能时代》,P059

综上，我们经常讲的研发实际上是一个合成词，它包括研究（Research）和开发（Development），研究更关注的新颖性方面的探索，而开发则是关注实用性的方面。企业要在差别的阶段将研发的Research（新颖性）和Development（实用性）进行平衡，以抵达天时、地利、人和，立异的效益才华最大化，企业才华够基业长青。

参考文献：

【1】Montag, T., Maertz, C. P. Jr., Baer, M. 2012. A critical analysis of the workplacecreativity criterion space. Journal ofManagement, 38, 4, 1362-1386.

【2】叶亮，路琳，2015�；谟杏眯杂胄掠毙晕惹值脑惫ご戳⒘捶ḿ捌溆跋煲蛩匮芯�。《科技治理研究》，18，252-258。

【3】Berg, J. M. 2014. The primal mark: How the beginning shapes the end in thedevelopment of creative ideas. OrganizationalBehavior and Human Decision Processes, 125, 1–17.

【4】March, J. G. 1991. Exploration andexploitation in organizational learning. OrganizationScience, 2, 71-87.

【5】Sue-Chan, C., Hempel, P. S. 2016. The creativity-performance relationship: How rewarding creativitymoderates the expression of creativity. Human Resource Management，55, 637-653.

【6】吴军，2016，《智能时代》，57-61

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