从人生决策的重要性来看产品开发中决策（三）

日期： 2017-07-05

导读：随着阅历越增长就越清晰：做正确的事情远比正确地做事重要。所以在人生中恰当的时间做出恰当的决策，才华经营好一生。可是部分人往往喜欢“随着感受走，”逃避决策。

其实大多企业的经营中也一样，虽然各人明白做正确的事远比正确地做事情要重要的多，但许多企业的高层往往喜欢“随着感受走”。

每个人都知道高层领导必须领导产品开发，在这四周给各人聊聊高层领导在新产品开发中饰演是角色是什么。有人嗣魅张叫兽我还不是高层，读这个文章有用吗？我可以很确切地告诉各人——有用�；谝韵�3方面：

1、知道了高层所饰演的角色，你才华更好地协助高层做好事情，你的事情才会越发的有条不紊，你获得升迁的时机才会大；

2、你不会一直是中下层，时机属于有准备的人，你得为你的职业生涯做好足够的准备；

3、如果转发给您的领导，他看到了肯定会谢谢您。

昨天和一从华为告退创业乐成的同事聊天：他讲到这样的一件事情，在2003年的时候，在他下海创业的同时，一个同事卖掉招商海月140平的屋子，也从华为告退跳槽到摩托罗拉（HK），那个时候的摩托罗拉如日中天，经过数次的折腾和13年的斗争，一家七口挤在50平的屋子（HK）。

这样的故事险些在我们每个人身边都会泛起。

差别选择，差别的决策，造就差别的命运。所以在华为内部一次座谈会上，任正非语重心长的说：如果人生可以从80岁倒着来活，每个人的人生肯定越发精彩。

随着阅历越增长就越清晰：做正确的事情远比正确地做事重要。所以在人生中恰当的时间做出恰当的决策，才华经营好一生。可是部分人往往喜欢“随着感受走，”逃避决策。

其实大多企业的经营中也一样，虽然各人明白做正确的事远比正确地做事情要重要的多，但许多企业的高层往往喜欢“随着感受走”。

请各人注意：做决策并不是仅仅确定优先级，在确定优先考虑的事情上，任何人都不会有太大的困难，感应困难的是“后面的序次”——即不做什么，我们不应过多的强调我们什么也不会推迟，应该强调是放弃。而这恰恰是海内企业缺乏的。

新产品开发是靠决策推动的，决策是高层的责任，而许多高层逃避或推卸决策的职责。他们不是做出正确的决策，而是过多的强调“我们什么也不会推迟”。

上周，上海一家年销售额20亿左右的企业高层想请我去帮他们企业进行项目治理的培训领导。我问他想解决什么问题？他说第一资资源冲突的问题，第二项目延期。在深入了解之后，发明这两个问题其实是一个问题：多项目浪涌，资源冲突，每个项目上的资源捉襟见肘，项目延期。我问他培训工具是哪些？这位高层说：中下层的项目经理和产品经理。

我建议他重新考虑下培训领导工具或目的，因为项目延期，是要害资源冲突导致的，要害资源冲突的原因是决策上不作为导致的，而决策是高层的职责，要想解决的话，必须对高层进行培训，而非中下层项目经理/产品经理，因为他们基础解决不了。

这位高层的接下来的回覆立马把我给惊到了：”我不认为企业资源冲突的问题可以解决，我请张老师过来就是想解决【如何在资源冲突的情况下，确保每个项目都不延误！】”

各人听清楚没有，这位老总想解决的是：一个人在他的能力规模内只能做好三件事，那么如何让他做好6件事。

于是接下来我给了这位老总一个免费的忠告：“像这样的问题我觉得您可以请陈安之之类的“机场巨匠”，张老师不擅长忽悠，您找错人了。”

新产品开发是靠决策来推动的。可是做出正确的决策，并不需要一个手持魔杖的魔术师，或者一个成吉思汗亦或达? 芬奇那样的CEO。它需要的不是天才，而是恰当的高效的决策历程和依据的信息。它也不需要有何等智慧，而是需要高层的恪守职责。

许多公司也意识到了决策的重要性，然而许多公司的决策往往冗长和无效，给企业做IPD咨询中发明主要原因如下：

1、他们所说的流程只保存于纸面上，而没有在实际事情中予以执行；

2、以简单的书面文件或命令的形式来取代一种以行动为导向的评审流程；

3、评审流程以文件传阅和审批的形式；

4、阶段要求和期望不清晰。

因为缺乏有效的决策，公司充满着种种各样的项目，100个人的研发团队上400多个项目是很正常的事情，而批产率不到3%，每个项目都写着重要紧急，可是随着市场的变革，一些没有前景的项目因为淹没本钱没有终止，而一些高优先级的项目因为缺乏要害的研发资源而停滞不前，直到错过最佳上市时间。研发人员疲惫不堪却没有成绩感，团队士气低沉，工程师流失严重，形成恶性循环。而高层团队往往到产品开发后段延期严重，出了问题才开始加入，这个时候主要事情就是忙着救火：解决部分之间的争端，协调资源，甚至亲自治理项目，但往往于事无补。

PRTM公司的某个大型企业案例公司预计，在其开发历程中，如果能够早一些制订决策的话，每年可以节省约莫2亿8千万美元。

高层领导介入产品开发的最有效时间应大幅提前到产品计划和确定产品偏向的时候。随着开发项目的展开，资源不绝地增补进来，事情也逐渐地变得越来越细，高层领导的加入水平也应随之降低。拜见下图的描述。

咨询中发明：企业缺少决策，并不是因为高层无能，而是因为缺少一个高效的决策历程和须要的信息。在给一家生物医疗公司提供咨询之前，它的CEO向我诉苦：我也想做出决策，但并没有人给我提供合适的决策依据。

所以想要高层团队迅速做出决策，产品计划和产品开发团队必须给高层提供决策的依据。此方面技术可学习pg麻将胡了精品课程《基于市场进攻计划（MAP）产品产品与计划》和《IPD原理与设计精要》。

从多年给企业做咨询领导的最佳实践来看，公司高层加入的要害决策点如下：

高层在这些要害里程碑节点做出终止、继续投入资源，照旧重新定向的决策。

从上图可以看出越是靠前面，高层的加入度应该越高，因为这个阶段加入能够决定产品开发的偏向和战略，确�？⑼哦幼稣返氖虑�，越到后面高层加入的越少，如在产品开发的主体阶段和验证阶段，高层基本不加入。因为这个阶段主要解决的是技术问题，是研发和工程人员的职责和擅长的，而非高层。

在咨询中发明决策评审会的利益：

1.提高决策评审的质量

（1）指导PDT继续、终止或重新确定偏向

（2）凭据正确的信息和快速的资源配置，迅速作出决策，加速获胜的速度

（3）可以快速坚决地砍掉不对适的项目

（4）关注于以客户为导向的主要数据，使决策更为客观

2. 支持团队运动

（1）使IPMT提供应PDT的指导能够坚持一致

（2）提供了高层主管付与PDT权利的机制

3. 使项目治理规范化

（1）在明确的里程碑对项目提供资金，形成了紧迫感

（2）通过评审，使用可以权衡的标准来监控项目的进展

（3）许多公司现在学习华为，组建了IPMT组织，学习华为在新产品进行决策评审�？山峁苁橇钊司谏�，在张叫兽给企业咨询中发明主要原因如下：

1.没有决策点,靠下面人推测,效率低下；

2.IPMT意见不统一,由于没有集会机制,导致PDT无所适从；

3.无休无止的行政审批,流程长导致效率低下；

4.决策集会上没有人拍板,PDT无所适从；

5.由于IPMT不关注,导致PDT没有积极性；

6.由于决策没有纪录等原因,决策人员过一段时间后推翻原来做的决策结论。

张遨游老师上海交通大学MBA、研发治理专家、产品立异专家、曾任职于华为，研发治理拭魅战经验富厚。

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