从华为在消费升级时代胜出看高层在新产品开发中的职责（加议五）

日期： 2017-07-17

每个人都知道高层领导必须领导产品开发，在上四周给各人聊了高层领导在新产品开发中饰演是角色，这次是加议。

有人嗣魅张叫兽我还不是高层，读这个文章有用吗？我可以很确切地告诉各人——有用�；谝韵�3方面：

1、知道了高层所饰演的角色，你才华更好地协助高层做好事情，你的事情才会越发的有条不紊，你获得升迁的时机才会大；

2、你不会一直是中下层，时机属于有准备的人，你得为你的职业生涯做好足够的准备；

3、如果转发给您的领导，领导肯定知道你是为公司着想的人，他看到了肯定会谢谢您。

最近30年中国经济爆发了翻天覆地的变革，由原先买台电视机都托人走关系，到现在供应远远大于需求。随着消费的升级，竞争的加剧，大部分企业都意识到了：企业的竞争最终是产品的竞争，产品是1，渠道、广告、促销等是0，有了1之后，后面的0越多越好；没有1,即好的产品，后面的0再多，也无济于事。海内大部分企业都意识到经营企业就是经营产品的历程。这也是海内产品经理兴起的一个原因，也是海内企业的高层越来越重视研发的原因。

海内企业已经明白：要想在日趋竞争中取胜，高层领导必须领导产品开发。而但和企业做IPD咨询时发明：许多公司的高层不清楚在新产品开发中该做什么，何时去做，怎样去做。

在上四周中我们关于高层在新产品开发中的职责进行了系统的论述，有兴趣的可以从“历史消息”检察。在本周我们将高层在新产品中的职责进行总结。

1、凭据公司战略制定产品战略和领导产品计划

就像兵戈一样，公司高层应该明确进攻的偏向，制定产品线战略，领导产品线计划，然后通过产品开发来实现。如下图所示：

如郭士纳领导IBM由提供硬件到软硬一体化解决计划，从而让大象跳舞；乔布斯确定了苹果的“数字中枢战略”，将苹果由一祖古板的电脑公司到音乐、ipod再到后面的iPhone和ipad; 华为任正非领导华为由交换机业务到云管端商业帝国，陈明永领导oppo从蓝光产品、MP3/4到手机……

2、匹配要害人才

公司战略是靠产品线战略来支撑的，产品线战略是由产品线计划来承接的，而它的实现是靠人来完成的。因此高层的凭据产品计划搜寻或培养要害人才，培训团队，匹配战略。只有这样新产品开发才够乐成。

二战时，曼施坦因计划之所以能够乐成，是因为有闪击英雄古里德安；金州勇士队之所以由倒数第二夺得冠军是因为找到了匹配他们“外线战略”的教练科尔（非大牌教练，甚至没有任何NBA的执教经验）；苹果公司之所以由电脑转向IPOD产品开发如此乐成是因为乔布斯和鲁宾斯坦找到了法德尔做项目leader；坚果pro之取得乐成，是罗永浩找到华为荣耀副总裁兼产品部长吴德周，谷歌之所以在每个领域都有所建树是因为确定产品线战略后，搜寻和战略匹配的最好人才，配置团队，并对他们进行培训；

在给企业做研发治理（IPD）和产品立异的咨询的时候发明，许多企业虽然有很好的产品线战略和计划，恰恰是没有找到合适的人才，从而痛失城池。

虽然许多公司的高层也注重人才，但并没有真正的支付行动。对“老人”缺乏培训，对“新人”缺乏战略，只通过招聘网站和猎头，而这样是找不到真正优秀的人才。很简单：真正优秀的人才一般不会主动投简历，因为优秀的人在原单位肯定也很受重视。

许多公司的高层忙着做一些事务上的事情，譬如忙着降本钱，或者深入具体的产品开发的细节中，跟进进度等等，其拭魅这也是“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

这些企业“明白人”的资源洞察不清晰，“新鲜人”的争夺战略不清晰，内部培训培养体系败坏。

综上：高层在新产品开发中的第二项职责就是凭据计划搜寻要害人才，凭据他们建立团队，并且进行培养，以匹配战略。只有这样产品开发才够乐成

3、在新产品计划和开发中做出“继续”“终止”以及“重新定向”的决策

新产品开发是靠决策来推动的。可是做出正确的决策，并不需要一个手持魔杖的魔术师，或者一个成吉思汗亦或达· 芬奇那样的CEO。它需要的不是天才，而是恰当的高效的决策历程和依据的信息。它也不需要有何等智慧，而是需要高层的恪守职责。

再给企业提供IPD咨询时发明：许多公司也意识到了决策的重要性，然而许多公司的决策往往冗长和无效，正确的做法应该是什么？接待参阅“历史消息”。

4、引进一流的产品计划及产品开发的流程以及激励机制

幸福的家庭总是相似的，乐成的企业对关于产品开发流程机制的建设总是不遗余力。因为它与每个员工的行为方法密切相关，是创立竞争优势的基础，引进一流流程的历程就是塑造一流的员工的行为方法和思维方法的历程。具体可以查阅“历史消息”。

综上，企业高管只有在产品开发中做到以上责任，才华在竞争日趋猛烈的情况中连续的推出有竞争力的产品，才华在消费升级的浪潮中立于不败之地。

有人听到这里可能会讲了：嗣魅张叫兽，公司这么多事情，CEO怎么可能做得过来？是的，靠CEO一个人是做不过来的，所以我指的高层是指的“高层团队”。彼得德鲁克在《治理者的实践》里一经提出一个问题：一个完美的CEO 应该具备什么品质？彼得德鲁克说：完美的CEO应该具有三种人格为一身：一个对外的人，一个思考的人，一个行动的人。

这样完美的CEO从哪里找呢？彼得德鲁克先生说，这样完美的CEO不会是一个人，而应该是一个团队，没有单唯一个人可以担负起来。

一个最为典范的，最为人公认的高层团队是安迪格鲁夫时代的英特尔，由诺伊斯，摩尔（提出注明的摩尔定律的那个人）和安迪格鲁夫组成，诺伊斯属于那个对外的人，摩尔属于哪个思考的人，安迪格鲁夫属于那个行动的人。

一个最简单的例子可以看出：摩尔想将英特尔由古板的存储业务转向微处理芯片而犹豫不决，安迪格鲁夫在一个集会后拉住摩尔问，如果我们被赶下去，新的董事会入住之后他们会接纳什么步伐，摩尔说：他们会关停存储芯片业务然后全力投入到微处理器业务。安迪格鲁夫问：那么为什么我们不这么干呢？于是摩尔和安迪格鲁夫笑了，全力转型进入微处理器业务。

所以一起企业一定要一个战斗力彪悍，各有擅长的“高层团队”。

如果对你有启发，接待随手分享。

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