从1993年IBM的生看2013年诺基亚的死精美PPT杀死了诺基亚！

日期： 2017-07-13

在IBM进入�；氖焙�，IBM引进新的职业经理人郭士纳。在诺基亚�；氖焙�，诺基亚找到新的CEO盖洛普；郭士纳在进入IBM之后卖掉了IBM的大厦，而埃洛普呢也卖掉了诺基亚位于芬兰的诺基亚总部;郭士纳大幅裁人，而埃洛普呢也裁人5000；郭士纳重新调解了IBM的战略偏向，而埃洛普也重新对诺基亚的战略偏向进行了定性。并且更有意思的一个细节是：他们都是所在公司领域的外行；嗯，并且相对罢了而言啊，那个IBM的郭士纳更是外行，而他原先是在食品公司，而艾洛普是在微软事情，也是沾过仙气的（彼时的微软可是我们所有技术人员的圣地�。┛墒墙峁词翘焐先思�，一个却乐成了一个却失败了，郭士纳领导IBM重振雄风，而埃洛普却和诺基亚潸然泪下;一个被认为是世界第一CEO，一个却将诺基亚带上不归路。

那么问题来了，用范伟的话来讲：人与人之间的差别为什么这么大呢！

看了种种解读，有人说是战略上失误，有人说用人过失，有人说被时代遗弃，这也许都没错，但爆发这些问题的基础原因是什么？即战略失误、用人过失，被时代遗弃的基础原因是什么？要知道从2007年苹果推出IPHONE到2013年被收购有七年时间。这七年究竟爆发了什么？七年的时间可是连新婚匹俦都开始痒了的时间�。�

大宗的资料翻阅和案例解读告诉我们，战略失误、用人过失，被时代遗弃的基础原因是：PPT治理（原则治理）害死诺基亚！埃洛普与郭士纳看似相同的治理行为背后最大的差别就是：郭士纳是做具体业务治理，而埃洛普只做PPT治理-原则治理。这，就是妙手的差别所在。

治理的实践就是上行下效，老板做具体业务治理，各人的目标表都聚焦于业务，业务虽然生长的好；老板只做原则治理各人都制作精美PPT，准备汇报，欺上瞒下，都不会关注产品，结果虽然糟糕。

IBM的郭士纳不但仅制定战略目标，并且身体力行，不但安排任务并且推动执行，不是坐在总部大楼的集会室里听取胶片演示（他很是反感高层播放胶片，甚至划定胶片不可多于10P），而是飞到IBM各部和下层员工交流、听取他们的意见。他不但说要以客户为中心，并且亲自去造访客户，聆听他们对IBM的建议和批评，他甚至在欧洲总部访谈的时候发明员工都是他们老板安排好的，将欧洲的老板给开除掉。

郭士纳说：我所谓的高级经理，就应该是深挖细节，每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不但仅是一个头衔；更不是一个传声筒；他们对最终的结果拥有所有权和担负个人责任的人，并且要把自己看成一个推动者，而不是组织架构上一个高高在上的人。在郭士纳担当IBM CEO的九年里，会见了无数IBM的客户，商业同伴以及员工，航行里程抵达了100万英里！郭士纳说：“我不认为你坐在办公室里，就可以乐成的治理好自己的企业。”

可见郭士纳不但仅是个掌舵者，他照旧鼓手，是一个身体力行的实践者。领导如果领导玩真的，中高层一定不敢欺上，更不敢瞒下。

其实何止郭士纳，优秀的CEO 都是这样，譬如GE的杰克韦尔奇，譬如苹果的乔布斯，华为的任正非。乔布斯历来不允许下属在他面前播放PPT，他说如果一个人的思维不可在白板上说清楚就不必说了。任正非在公司干部集会上屡次强调：“我们要让那些只做原则治理、宏观治理，不深入实际，差池监管卖力任的干部属岗。”

而另外一个是只做PPT治理啊，所谓PPT治理就是只做原则治理，高层经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把事情组织安排下去，听取精美的PPT汇报，凭据汇报给予评价下达“指示”。

他们制定他们想要的目标，但很少考虑这些目标的可行性和合理性，听取汇报，然后痛骂一蓦地后炒鱿鱼。典范代表就是中国鸦片战争时候的天朝天子，坐在高高的庙堂上发一道一道的旨意，要求前线将士英勇击敌，以助国威，然后进行“奖罚”。结果敌国快打到北京了，道光听到的照旧节节胜利的捷报，还嘉奖无数人。

何等讥笑�。∽邢赶胂氚Ｂ迤占捌渲卫聿愫臀颐翘斐奶熳雍纹湎嘞癜。∽诠咀懿坷镏贫ㄐ畚暗募じ腥诵哪勘�，然后安排下去，听取去他们想听取的汇报，虽然中高层也会以他们想听取的方法汇报。如事后一位前诺基亚的一位销售代表“如把雷赛和GF的视察报告的市场占有率作为第一考核放进了各级经理的KPI中，我们天天找他们作假。气球都吹到39%多（2008年1季度），纯属扯淡，基础没有。”一位中层经理说：“信息未能上达。高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上司告诉我把数点向右移动，这样才不会被骂。然后，我的上司去向高层展示。”

这种吹气球和移数点的做法和天朝的做法何其相象啊，可这恰恰就是许多公司的保存的现象。埃洛普们么天想的都是雄伟的目标，关闭塞班部分、终止和Intel的MeeGo、拒绝安卓，和微软在WP上相助，所有人想的都是雄伟的目标，但他们不是行动者，不是问题的推动者。我想诺基亚的埃洛普及其高层肯定没有去站过柜台，肯定没去和客户聊过天，看看他们的诉苦是什么，倾听消费者对诺基亚产品的建议和批评是什么。他们肯定没有在自己的软件中下下载或上传过软件（如果试过了就知道多灾用），我甚至料想他们肯定没用过自己新开发的智能手机，如果他们自己用过的话，这么难用的产品怎么回宣布呢？

海内许多公司的高层其实就是诺基亚的埃洛普，他们最初的时候事情勤奋，专业优秀，然后上升到公司中高层，这个时候他们突然不知道自己该怎样做了，往往只做制作一个传声筒，做原则治理，以禁止置疑的口吻讲着那些永远也不会错，可是永远也是没有对事业有具体资助的话;制定那些不切合实际情况的数字，听取那些想听到的报告，给这些人升职加薪，中层虽然投其所好，唯唯诺诺。每次老板说完之后，这些高层经常颔首或装作恍然大悟的样子对老板说：王总真是厉害！我想了一个月都没想出来！

在我的咨询发明，大大都中国公司都保存这种情况，老板高高在上，治理干部只做原则治理，他们大部分的时间花在制定雄伟的激感人心的战略，拍老板马屁，”吹气球和移动数点”，制作精美的PPT，开会，汇报或听取汇报。虽然在业务生长好的时候可以掩盖一切矛盾。可是如同巴菲特讲：只有大潮退下的时候才知道谁没有穿内裤。当经济不景气竞争猛烈业务下滑的时候也许这些企业就是下一个诺基亚。

所以列位老板，不要只做原则治理，不要只在集会室听取高峻上的PPT，并且要只做原则治理，做精美的PPT中高层干部属岗！让每个治理干部意识到不是听取汇报者，而是事情的推动者，问题的解决者；不可是历程的主持者，而是深挖细节、不绝优化，身先士卒的实践者。不是组织结构图上一个高高在上头衔，而把自己看成是一个对最终的结果拥有所有权和担负个人责任者。

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