华为高管：三分天下我们做到了，下一步目标是什么呢？任正非：针尖战略，宁静崛起！

日期： 2022-09-19

战略意图就是在战略治理领域的远大目标。1989年，美国学者加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上宣布的经典论文《战略意图》中，首次提出了战略意图的看法：

“在已往20年里上升到世界领导职位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。可是他们在组织的各个层面获得的乐成令人着迷，并且在已往10年到20年里、在寻求全球领导职位的历程中，一直坚持找这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物界说为‘战略意图’。”

1987年建立的华为，是一家无资本、无配景、无技术、无人才的私营企业，在首创人任正非及创业团队的奋力牵引下、在全体员工的配合斗争中，从一无所有到三分天下、从积极追随者到行业领先者，成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商的历程，就是战略意图看法的最好诠释。

本文将从确立战略意图、战略思维方法和战略实现战略等三个方面，探讨华为是如何通过战略意图牵引组织生长、实现商业乐成的？

确立战略意图

要通过战略意图牵引组织生长，首先需要确立战略意图；而关于确立战略意图的话题，需要回覆2个问题：为什么要确立战略意图？如何正确地确立战略意图？

1). 为什么要确立战略意图？

关于公司来说，确立战略意图能够确保恒久资源配置优先顺序的连续性、即凭据战略意图优先配置资源：企业的资源是有限的，如果经不住短期盈利时机的诱惑，就会疏散有限的资源、削弱在恒久目标上的资源配置强度，这其实是一种浪费、是比资源有限越发严重的问题。

任正非认为华为乐成的密码就是：围绕在电子信息领域成为世界级领先企业的战略意图，始终坚持只做一件事、连续地瞄准通信领域这个“城墙口”冲锋。

“华为坚定不移28年只瞄准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们生长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大�；挥屑甘说氖焙蚓投宰乓桓觥乔娇凇�，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人照旧对着这个‘城墙口’冲锋。

密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近600亿元，市场效劳500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，我们提倡建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。”（2016年3月5日，任正非接受新华社专访：二十八年只瞄准一个城墙口冲锋）

关于员工来说，确立战略意图能够资助员工树立值得恒久努力和允许的目标、激励员工恒久艰苦斗争，在资助公司实现战略意图的同时、自身也能够获得更好的职业生长。

华为创业之初，中国通信市场的花样是七国八制，即来自7个国家、8种制式的机型，唯独没有中国的通信设备，任正非用十年之后“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图，吸引其追随者与他一起去担负起改变电信市场花样、让中国通信产品自立于全球通信之林的使命。

华为实现了三分天下的战略意图之后，有一个高管对任正非说：“老板，我现在很迷茫，十多年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？”

这句话对任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市场大会上首次提出华为新的战略意图——逾越美国：“在通信行业上我们要追赶凌驾他们，我们在信息领域上为什么不可全面逾越美国呢？我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”

2). 如何正确确立战略意图？

战略意图因行业而异、因企业罢了、因生长阶段而异，并不是每个企业都要树立成为全球行业领导者的战略意图：关于大企业来说，要成为全球工业的领导者或领先者；关于中小企业来说，要成为细分行业或细分市场的领导者。因为只有成为领导者或领先者，才有可能获得较高的收益，不然就会陷入同质的、猛烈的价格竞争，无法获得恒久的生存与生长。

华为是从署理销售交换机开始起步的，可是华为在创业初期就确立了“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图，引导华为将通过署理赚到的钱投入通信设备研发，积累了人才、资金、经验和户对的信任，驱动华为从众多交换机署理商中脱颖而出、一步一步地往前走：1998年，华为成为了海内最大的通信设备制造商；2013年，华为成为了全球最大的通信设备制造商。

“当我们积累到一定规模时，署理商认为我们可能会控制市场，就不给我们供货了，所以断供我们不是第一次碰到，我们也才知道必须要开发自己的产品才华生存下来。

我们最早开发的产品是40门模拟交换机，今天看来那个工具超等简单，其时对我们来说也是有很大压力的。那时中国刚刚开始开放革新，小招待所、小商店需要小型设备，给了我们时机。我们从研发小型设备开始，积累了人才、资金、经验，积累了客户对我们的信任，才一步步往前走。

在整个历程中，我们不是赚到钱就自己赶忙消费，而是很节约，把赚到的钱再投入到研发中，所有一切精力都贡献给客户，赢得了客户的信任。”（2019年10月22日：任正非接受欧洲新闻台采访纪要）

当成为了CT通信行业的全球领先者之后，华为进一步确立了“要成为ICT信息与通信行业领导者的战略意图”，进一步翻开了华为的业务生长空间、驱动了华为的商业乐成和连续生长。

“坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，宁静崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

我有一个想法，针尖战略的生长，其实就是宁静崛起。

我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会宁静崛起。坚持这个战略稳定化，有可能在这个时代行业领先，实际就是逾越美国。因此战略目标中，将‘逾越美国’这句话改为‘有效增长，宁静崛起，成为ICT领导者’。

将来业务政策、人力资源政策等种种政策都应支撑宁静崛起这样一种方法。”（2014年6月24日，任正非在人力资源事情汇报会上的讲话）

战略思维方法

确立战略意图需要建立战略思维方法，战略思维方法要兼有聚焦与发散的特点、并告竣有机的统一：聚焦思维方法可以资助梳理战略意图、久远目标，确定大的偏向、并持之以恒地坚持下去；发散思维方法可以资助为实现久远目标而做出路径选择、战略选择，并对情况变革和时机坚持敏感性。这正如毛泽东当年为抗日军政大学题写下的校训：“坚定正确的政治偏向，艰苦朴素的事情作风，灵活机动的战略战术”。

1). 聚焦思维方法

为了能够在电子信息领域成为世界级领先企业，任正非在华为提倡“乌龟精神”：认定目标，心无旁骛、艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，随着客户需求一步一步地爬行；华为坚持爬了二十多年，终于爬到了行业的世界领先。

“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和时机主义，我们只抓战略机缘，非战略时机或短期捞钱时机可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做获得，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、治理体系和客户效劳的恒久投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、恒久投，制止了短期行为，耐得住寥寂，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网‘风口’所左右，回归商业精神的实质，坚定信心走自己的路。

华为随便抓一个时机就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略时机上延长时间而丧失战略机缘。所以，华为的‘傻’，还体现为不为短期挣钱时机所左右，不急功近利，不为简单规模生长所动，敢于放弃非战略性时机，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略时机，看准了，就集中配置资源压强在要害乐成要素上。

华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和工业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是都会自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。虽然，管道不但限于电信，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。”（2015年12月18日：彭剑锋专访任正非纪要）

2). 发散思维特点

任正非在聚焦思维的同时、也具有放散思维的特点，提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”，坚持开放的文化会孕育开放的思想、开放的思想会孕育出多样性和更多生长路径的分支，确�；诿媪傥蠢床蝗范ㄐ院秃谔於焱槐涫庇涤谐浞盅≡袢ā⒕哂懈康目刮：δ芰�。

“文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华为开放文化的思维符号。

开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，照旧主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多生长路径的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。

分支的选择权，正是地球生命昌盛进化、制止熵死的基础，也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只降生在开放、非平衡的情况中，并由企业的理性做出最终选择。

在企颐魅战略方面，任正非为大管道战略界说了开放的属性，‘我们把主航道修得宽到你不可想象，主航道里面走的是种种各样的船。要开放相助，才可能实现这个目标。’不做成吉思汗，不做黑寡妇，通过深淘滩低做堰，华为积极开展与业界相助，构建日益高效的工业链和昌盛的生态系统，不绝做大工业规模。

在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明的阻挡自主立异。在具有可选择性的领域，华为更愿意接纳相助同伴的解决计划，并对其连续优胜劣汰、吐故纳新，从而恒久坚持与业界最优秀的同伴进行相助。如果战略结盟，甚至并购相助同伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进�；ü痪劢沟隳芰�，一方面是在目今焦点领域力求深入无人区，构建奇特竞争优势；另外一方面也凭据行业价值转移的趋势，不绝扩着述战空间。这些年来，华为从CT生长到IT和消费者领域，作战空间的有序扩张使华为恒久积贮的内在能量获得极大的迸发。”（2017年1月6日，2012实验室技术思想研究院秘书处：华为之熵，灼烁之矢）

战略实现战略

实现战略意图建立市场领导职位的目标，要靠企业恒久积累起来的焦点能力、要将无限远大的理想与一定有限的能力有机地结合起来，平衡好目标与能力之间的关系。

1). 从能力角度看目标

从能力角度看目标，有利于看到自身的局限性，要知道无限远大的目标理想，虽然可以使能力发挥到极限，但最终照旧要受到能力的制约。

2001年，已经成为了海内最大的通信设备制造商的华为，为了能够成为世界一流设备供应商、而开始走向世界的时候，基于华为其时的能力，也只能是在偏远、动乱、自然情况卑劣的地区，为抓住最后的时机而不懈地努力、在市场的狭缝中求得生存与生长。

“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司建立之初，就在自己家门口碰到了全球最猛烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看获得的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然情况卑劣的地区，他们行动稍慢，投入稍小，我们才有一线时机。

为了抓住这最后的时机，无数优秀华为子女离别故土，远离亲情，奔赴外洋，无论是在疾病肆虐的非洲，照旧在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地动后的阿尔及利亚……，随处都可以看到华为人斗争的身影…

十八年的历程，十年的国际化，陪同着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”（2006年，任正非，天道酬勤）

2). 从目标角度看能力

从目标角度看能力，有利于寻求目标与能力的平衡，但绝不应忘记寻求平衡的目的是实现战略意图界说的目标，即通过战略意图牵引焦点能力的提升、增进目标的实现。

任正非认为：企业间的竞争、说穿了是治理竞争，有效地提高治理效率、是企业的唯一出路；华为要想成为世界级的行业领先企业，就必须在治理水平上与国际接轨，以支撑华为的全球化战略。

“从1998年起，华为系统地引入世界级治理咨询公司的治理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源治理、财务治理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入相助，全面构筑客户需求驱动的组织流程和治理体系。

华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司相助，引入先进的治理理念和要领论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行了系统厘革，把公司业务治理体系聚焦到创立客户价置魅这个焦点上，经过不绝革新，华为的治理已与国际接轨，不但蒙受了公司业务连续高速增长的考验，并且赢得了海内外客户及全球相助同伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

结束语

任正非具有兼有聚焦与发散特点的战略思维方法，不但确立了华为在差别生长阶段的战略意图，并且较好地处理了华为无限远大理想与一定有限能力的平衡关系，牵引华为连续生长成为了全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

文章来源于网络

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