战略意图就是在战略治理领域的远大目标。1989年,美国学者加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上宣布的经典论文《战略意图》中,首次提出了战略意图的看法:
“在已往20年里上升到世界领导职位的公司,最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。可是他们在组织的各个层面获得的乐成令人着迷,并且在已往10年到20年里、在寻求全球领导职位的历程中,一直坚持找这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物界说为‘战略意图’。”
1987年建立的华为,是一家无资本、无配景、无技术、无人才的私营企业,在首创人任正非及创业团队的奋力牵引下、在全体员工的配合斗争中,从一无所有到三分天下、从积极追随者到行业领先者,成为全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商的历程,就是战略意图看法的最好诠释。
本文将从确立战略意图、战略思维方法和战略实现战略等三个方面,探讨华为是如何通过战略意图牵引组织生长、实现商业乐成的?
01
确立战略意图
要通过战略意图牵引组织生长,首先需要确立战略意图;而关于确立战略意图的话题,需要回覆2个问题:为什么要确立战略意图?如何正确地确立战略意图?
1). 为什么要确立战略意图?
关于公司来说,确立战略意图能够确保恒久资源配置优先顺序的连续性、即凭据战略意图优先配置资源:企业的资源是有限的,如果经不住短期盈利时机的诱惑,就会疏散有限的资源、削弱在恒久目标上的资源配置强度,这其实是一种浪费、是比资源有限越发严重的问题。
任正非认为华为乐成的密码就是:围绕在电子信息领域成为世界级领先企业的战略意图,始终坚持只做一件事、连续地瞄准通信领域这个“城墙口”冲锋。
“华为坚定不移28年只瞄准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们生长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大�;挥屑甘说氖焙蚓投宰乓桓觥乔娇凇�,几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻,现在十几万人照旧对着这个‘城墙口’冲锋。
密集炮火,饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’,研发近600亿元,市场效劳500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后,我们提倡建立世界大秩序,建立一个开放、共赢的架构,有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。”(2016年3月5日,任正非接受新华社专访:二十八年只瞄准一个城墙口冲锋)
关于员工来说,确立战略意图能够资助员工树立值得恒久努力和允许的目标、激励员工恒久艰苦斗争,在资助公司实现战略意图的同时、自身也能够获得更好的职业生长。
华为创业之初,中国通信市场的花样是七国八制,即来自7个国家、8种制式的机型,唯独没有中国的通信设备,任正非用十年之后“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图,吸引其追随者与他一起去担负起改变电信市场花样、让中国通信产品自立于全球通信之林的使命。
华为实现了三分天下的战略意图之后,有一个高管对任正非说:“老板,我现在很迷茫,十多年前你蛊惑我们说,十年后三分天下我们有其一;现在我们已经做到了,下一步我们的目标是什么?”
这句话对任正非刺激很深,2011年1月17日,任正非在市场大会上首次提出华为新的战略意图——逾越美国:“在通信行业上我们要追赶凌驾他们,我们在信息领域上为什么不可全面逾越美国呢?我们提出了新的历史使命,在信息领域里与美国公司正面竞争。”
2). 如何正确确立战略意图?
战略意图因行业而异、因企业罢了、因生长阶段而异,并不是每个企业都要树立成为全球行业领导者的战略意图:关于大企业来说,要成为全球工业的领导者或领先者;关于中小企业来说,要成为细分行业或细分市场的领导者。因为只有成为领导者或领先者,才有可能获得较高的收益,不然就会陷入同质的、猛烈的价格竞争,无法获得恒久的生存与生长。
华为是从署理销售交换机开始起步的,可是华为在创业初期就确立了“通信行业三分天下、华为必有其一”的战略意图,引导华为将通过署理赚到的钱投入通信设备研发,积累了人才、资金、经验和户对的信任,驱动华为从众多交换机署理商中脱颖而出、一步一步地往前走:1998年,华为成为了海内最大的通信设备制造商;2013年,华为成为了全球最大的通信设备制造商。
“当我们积累到一定规模时,署理商认为我们可能会控制市场,就不给我们供货了,所以断供我们不是第一次碰到,我们也才知道必须要开发自己的产品才华生存下来。
我们最早开发的产品是40门模拟交换机,今天看来那个工具超等简单,其时对我们来说也是有很大压力的。那时中国刚刚开始开放革新,小招待所、小商店需要小型设备,给了我们时机。我们从研发小型设备开始,积累了人才、资金、经验,积累了客户对我们的信任,才一步步往前走。
在整个历程中,我们不是赚到钱就自己赶忙消费,而是很节约,把赚到的钱再投入到研发中,所有一切精力都贡献给客户,赢得了客户的信任。”(2019年10月22日:任正非接受欧洲新闻台采访纪要)
当成为了CT通信行业的全球领先者之后,华为进一步确立了“要成为ICT信息与通信行业领导者的战略意图”,进一步翻开了华为的业务生长空间、驱动了华为的商业乐成和连续生长。
“坚持聚焦管道的针尖战略,有效增长,宁静崛起,成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。
我有一个想法,针尖战略的生长,其实就是宁静崛起。
我们逐渐突进无人区,踩不到各方利益集团的脚,就会宁静崛起。坚持这个战略稳定化,有可能在这个时代行业领先,实际就是逾越美国。因此战略目标中,将‘逾越美国’这句话改为‘有效增长,宁静崛起,成为ICT领导者’。
将来业务政策、人力资源政策等种种政策都应支撑宁静崛起这样一种方法。”(2014年6月24日,任正非在人力资源事情汇报会上的讲话)
02
战略思维方法
确立战略意图需要建立战略思维方法,战略思维方法要兼有聚焦与发散的特点、并告竣有机的统一:聚焦思维方法可以资助梳理战略意图、久远目标,确定大的偏向、并持之以恒地坚持下去;发散思维方法可以资助为实现久远目标而做出路径选择、战略选择,并对情况变革和时机坚持敏感性。这正如毛泽东当年为抗日军政大学题写下的校训:“坚定正确的政治偏向,艰苦朴素的事情作风,灵活机动的战略战术”。
1). 聚焦思维方法
为了能够在电子信息领域成为世界级领先企业,任正非在华为提倡“乌龟精神”:认定目标,心无旁骛、艰难爬行,不投机、不取巧、不拐大弯弯,随着客户需求一步一步地爬行;华为坚持爬了二十多年,终于爬到了行业的世界领先。
“华为不是上市公司,不受资本市场的约束和绑架,我们可以为理想和目标‘傻投入’,所以我们可以拒绝短视和时机主义,我们只抓战略机缘,非战略时机或短期捞钱时机可以放弃,这是资本和股东做不到的,只有理想主义者可以做获得,为理想和远大目标敢于加大技术、人才、治理体系和客户效劳的恒久投入,看准了,舍得为未来的目标连续投、恒久投,制止了短期行为,耐得住寥寂,忍受得了艰苦和磨难,华为就是一只大乌龟,二十多年来,只知爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,不被所谓互联网‘风口’所左右,回归商业精神的实质,坚定信心走自己的路。
华为随便抓一个时机就可以挣几百亿,但如果我们为短期利益所困,就会在非战略时机上延长时间而丧失战略机缘。所以,华为的‘傻’,还体现为不为短期挣钱时机所左右,不急功近利,不为简单规模生长所动,敢于放弃非战略性时机,敢赌未来。敢赌就是战略眼光,就是聚焦于大的战略时机,看准了,就集中配置资源压强在要害乐成要素上。
华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略,通过管道来整合业务和工业。通讯网络管道就是太平洋,是黄河、是长江,企业网是都会自来水管网,终端是水龙头,沿着这个整合,都是管道,对华为都有用。虽然,管道不但限于电信,管道会象太平洋一样粗,我们可以做到太平洋的流量能级,未来物联网、智能制造,大数据将对管道基础设施带来海量的需求,我们的责任就是提供联接,这是一个巨大的市场。”(2015年12月18日:彭剑锋专访任正非纪要)
2). 发散思维特点
任正非在聚焦思维的同时、也具有放散思维的特点,提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”,坚持开放的文化会孕育开放的思想、开放的思想会孕育出多样性和更多生长路径的分支,确�;诿媪傥蠢床蝗范ㄐ院秃谔於焱槐涫庇涤谐浞盅≡袢ā⒕哂懈康目刮:δ芰�。
“文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量,成为华为开放文化的思维符号。
开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破,照旧主航道的无人区,开放的思想会孕育出多样性和更多生长路径的分支,让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。
分支的选择权,正是地球生命昌盛进化、制止熵死的基础,也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权,只降生在开放、非平衡的情况中,并由企业的理性做出最终选择。
在企颐魅战略方面,任正非为大管道战略界说了开放的属性,‘我们把主航道修得宽到你不可想象,主航道里面走的是种种各样的船。要开放相助,才可能实现这个目标。’不做成吉思汗,不做黑寡妇,通过深淘滩低做堰,华为积极开展与业界相助,构建日益高效的工业链和昌盛的生态系统,不绝做大工业规模。
在科技研发的势能积累方面,任正非经常旗帜鲜明的阻挡自主立异。在具有可选择性的领域,华为更愿意接纳相助同伴的解决计划,并对其连续优胜劣汰、吐故纳新,从而恒久坚持与业界最优秀的同伴进行相助。如果战略结盟,甚至并购相助同伴,就会失去选择权,失去选择权则意味着临近熵死。
华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进�;ü痪劢沟隳芰�,一方面是在目今焦点领域力求深入无人区,构建奇特竞争优势;另外一方面也凭据行业价值转移的趋势,不绝扩着述战空间。这些年来,华为从CT生长到IT和消费者领域,作战空间的有序扩张使华为恒久积贮的内在能量获得极大的迸发。”(2017年1月6日,2012实验室技术思想研究院秘书处:华为之熵,灼烁之矢)
03
战略实现战略
实现战略意图建立市场领导职位的目标,要靠企业恒久积累起来的焦点能力、要将无限远大的理想与一定有限的能力有机地结合起来,平衡好目标与能力之间的关系。
1). 从能力角度看目标
从能力角度看目标,有利于看到自身的局限性,要知道无限远大的目标理想,虽然可以使能力发挥到极限,但最终照旧要受到能力的制约。
2001年,已经成为了海内最大的通信设备制造商的华为,为了能够成为世界一流设备供应商、而开始走向世界的时候,基于华为其时的能力,也只能是在偏远、动乱、自然情况卑劣的地区,为抓住最后的时机而不懈地努力、在市场的狭缝中求得生存与生长。
“中国是世界上最大的新兴市场,因此,世界巨头都云集中国,公司建立之初,就在自己家门口碰到了全球最猛烈的竞争,我们不得不在市场的狭缝中求生存;当我们走出国门拓展国际市场时,放眼一望,所能看获得的良田沃土,早已被西方公司抢占一空,只有在那些偏远、动乱、自然情况卑劣的地区,他们行动稍慢,投入稍小,我们才有一线时机。
为了抓住这最后的时机,无数优秀华为子女离别故土,远离亲情,奔赴外洋,无论是在疾病肆虐的非洲,照旧在硝烟未散的伊拉克,或者海啸灾后的印尼,以及地动后的阿尔及利亚……,随处都可以看到华为人斗争的身影…
十八年的历程,十年的国际化,陪同着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲,我们一步步艰难地走过来了,面对漫漫长征路,我们还要坚定地走下去。”(2006年,任正非,天道酬勤)
2). 从目标角度看能力
从目标角度看能力,有利于寻求目标与能力的平衡,但绝不应忘记寻求平衡的目的是实现战略意图界说的目标,即通过战略意图牵引焦点能力的提升、增进目标的实现。
任正非认为:企业间的竞争、说穿了是治理竞争,有效地提高治理效率、是企业的唯一出路;华为要想成为世界级的行业领先企业,就必须在治理水平上与国际接轨,以支撑华为的全球化战略。
“从1998年起,华为系统地引入世界级治理咨询公司的治理经验,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源治理、财务治理、质量控制等诸多方面,华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入相助,全面构筑客户需求驱动的组织流程和治理体系。
华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司相助,引入先进的治理理念和要领论,从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行了系统厘革,把公司业务治理体系聚焦到创立客户价置魅这个焦点上,经过不绝革新,华为的治理已与国际接轨,不但蒙受了公司业务连续高速增长的考验,并且赢得了海内外客户及全球相助同伴普遍认可,有效支撑了公司全球化战略。”(2004年4月28日,任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告:华为的愿景、使命、价值观)
04
结束语
任正非具有兼有聚焦与发散特点的战略思维方法,不但确立了华为在差别生长阶段的战略意图,并且较好地处理了华为无限远大理想与一定有限能力的平衡关系,牵引华为连续生长成为了全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商。
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