索尼CEO深度对话任正非：没有退路，就是胜利之路?

日期： 2022-06-06

吉田宪一郎，原索尼CFO、董事，今年4月开始担当索尼总裁兼CEO。早在2012年吉田宪一郎在索尼旗下So-net公司卖力固网业务时，就曾力排众议与华为进行了商业往来。对华为首创人任正非也一直很是敬重和尊敬。

上任不久，吉田宪一郎携索尼高管团队与造访华为，任正非也很是坦诚与对方进行了深度交流，包括华为创业早期动机和经历，困难和选择；对华为轮值制度和内部治理的思考，对通讯行业的理解和判断。

许多内容，是任正非第一次完整的对外吐露。

谈创业历程：

曾是忧郁症患者，多次想自杀

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：听说您是在44岁创业，是否当初就定好目标：华为一定要成为全球第一的厂家？

任正非：没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道，中国大裁军，整建制把我们步队裁掉，然后我们就要走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，就要找一条生路。被裁军以后命运是很难的，我是亲身体会的。其时是如何生存下来的问题。

从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活怙恃、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。

创业时我没钱，我们家伉俪总共领了3000元人民币转业费，可是注册一个公司需要20000元人民币，就需要去集资。所以，建立公司时我一分钱都没有了，首创时，我自己的人为是每月500元人民币，需要养活全家人。我早期的目标，是要生存下来。

其时我们并不了解这个世界，也不明白通讯这个工业。所以，从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不切合实际。人一乐成后，容易被媒体包装他的伟大，它没看到我们鼠窜的样子。创业时压力巨大，生存条件很差，完全不明白市场经济为何物。刚从军队出来，认为赚别人的钱，是欺骗行为。

经过几年的生长，开始走入快车道。越快，矛盾越多，种种问题交集，完全力不从心，精神几近瓦解。2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长（注：指孙亚芳，曾担当华为近20年的董事长：1999年任华为董事长，2018年3月卸任）打个电话。其时我知道这是一种病态，知道要害时刻要求救，蒙受不了这么大的社会压力。

外洋有些年轻的至公司CEO，他们生长比我们快，现在也蒙受不了压力，问我是怎么过来的。实际上每个人、差别时间的心理状态都差别，我们已往基础没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”，并不完全指经济，还包括思想。外界神话我们是不对符真实的，真实是我们很无奈。

直到2006年在西贝莜面村用饭，我们坐在大厅，有许多内蒙乡村的农民女人在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？

那一天，我流了许多眼泪，今后我再也没有想过要自杀。那时，我们才把战略目标调解过来，华为几千人、几万人、十八万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋，每年研发经费150-200亿美金，全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类效劳。

最近十来年，我们才下定决心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社会上给我们编造的。外界为了互联网的点击率，在描写时都想把我们神话了，“在母亲肚子里就想称霸世界、小学结果好、大学有理想、投军想当将军……”。

实际上我初二以前贪玩，结果并欠好，怙恃管不住我们。厥后我投军时，也不算优秀的军人，我的家庭身世不是贫下中农，得不到重用。我没有想过要当将军这件事，当年做出结果后，我曾梦想过国家是否能给我中校军衔，结果裁军让我的梦破灭了。

所以，我重新再做一个梦时，不可能一开始就梦想得很伟大，我们是走过很是崎岖的门路以后，才开始明确了自己的生长偏向。

其实我并不智慧。我母亲是一个小学校长，每次下学都牵着我的手回家，途中告诉我哪些同学结果好，如何好。那时候我没有感伤，直到今天我才明白其时母亲是在“炼钢”，恨铁不可钢，当初麻木到一点不明白，傻乎乎地度过了人生。网上别神话我，我也许是无能才这么开放。

谈选择通讯：

早知道通信如此之难，

我们就不走这条路了

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：常谢谢您坦诚了种种想法，您很是谦虚。您适才说，为了生存下来才创业，为什么会选择通讯领域呢？

任正非：我们选择通讯，完全是偶然，不是一定。我们其时认为，通讯工业很大，只要小小做一点，就能活下来。我们却不知道通讯产颐魅这么规范，技术标准这么高，也许走向其他工业，我们的人生会轻松一些。可是，我们已经走上这条路，其时如果退回去，一分钱都没有了，还要面临着还债，所以只有硬着头皮走下来。

正好碰上90年代世界电子工业在转型，从模拟电路转到数字电路，数字电路比模拟电路简单许多，我们小公司也能做一点事情。日本在模拟电路很是乐成，如果其时我们去做运算放大器，简直没有可能。脉冲电路，小公司也有一点可能性了。那时，全世界整个通信包括电子工业，都处于落后状态，落后的产品另有一点市场。所以，在追随世界生长的历程中，我们逐渐赚了一点点钱，生长起来的。

选择通信不是英明，而是我们确实不知道这条路有多灾。如果我们早知道通信如此之难，可能还要支付自己的生命价钱，那时我们就不走这条路了。因为中国开放革新时，种种时机都许多，也可以选择走其他门路。所以，选择通讯是偶然，走上这条路，就没有退却之路了。

上次我与台积电张忠谋交流，他问“为什么我们俩走的门路纷歧样？”我说，第一，台湾开放早，他有20多年在美国留学和事情的经历，看过美国大电子工业是如何生长的;台湾比内地早生长20多年，积累了资本，所以台湾政府能给他提供2亿美金创业。中国在开放革新之前，基本没有大工业，也没有积贮过人才和经验，更没有积累起资本，当我们创业时，政府不但没钱资助我们，注册公司时还需要交2万元人民币。

第二，80年代中期，世界走上电脑时代后生长非�？�，我们是不明白电脑的，年青小孩也不明白，可是他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果看待像“农民工”一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。我们就发明了一个要领，把股票分给各人，各人认为“长城”每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以各人都留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。其时是一个权宜性步伐，没想到厥后成为一个机制。

公司早期我们有一些员工并不可干，但为什么股票多？因为我没钱给他发人为，就给他发股票。虽然，我们现在有规范的配股机制，可是早期没有机制，工人也拥有许多股票。内部股份制，也是在其时没有情况、没有条件爆发的机制，经过20多年的完善，现在酿成了已经很有战斗力的机制。

所以与台湾、日本纷歧样，我们是典范的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候，我们是穷人，面对新的信息社会，我也算没有知识的人，我必须要去拥抱知识、拥抱资本，只能接纳这个要领。

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：选择通讯行业不是一定而是偶然，关于我们来说，比较受惊。

任正非：我自己不是学通讯，大学是学的建筑专业，所有电子技术都是我自学的。大学结业以后，我的第一个职业是养猪，那个年代大学生要接受工农兵的再教育，恰好我被分到伙食班养猪，就是利用那段时间我自学的电子技术。因此，选择通讯行业是偶然的，对这个行业太不睬解，以为好做，就挤进来了。中国房地产蓬勃生长，我应该选择当个包领班，挣钱还快一些。

谈华为生长模式：

我们一开始就想攻进“东京”

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：听说华为是这样一种生长：海内先从农村开始，逐渐向县级、市级、省级……生长市场;外洋全球市场，从落后国家到生长中国家，最后再打入兴旺国家吗。是这样的生长模式吗？

任正非：不是，从农村到都会不是我们的战略，这是媒体自己的包装宣传。

最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去兴旺地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，可是进不去，不即是我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，纵然我们把农村做好了，照样进不去东京。

所以，我们在往“东京”前进的历程中，有些地方做不出来，可是可以先“沿途下蛋”。如果我们把眼光只盯着落后市场，乐成以后再来盯兴旺市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代生长太快。产品做好了，谁买就卖给谁。

谈泡沫�；�
学习了德国克劳塞维茨的《战争论》

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：2000年左右，IT泡沫瓦解，一些通讯行业的至公司也爆发很大变革，好比摩托罗拉没了，阿朗有许多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对外洋的通讯大企业有什么看法和评价呢？

任正非：IT泡沫破灭时，我们也处于很是严重的�；�，不可是外部�；�，还包括内部�；�。那时我们的思想系统、治理系统和行政系统都照旧一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不担负公司的危害、责任，这种情况也是保存的。外部的危害，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。

我们在忍无可忍的情况，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑黑暗，发出一丝丝微光，照亮前进的门路，引导各人走出黑暗。其时我们是濒于瓦解，这四百多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才已往十五、六年。

我们派出了一大批人员去到外洋争取市场，欢送他们走向外洋的口号口号是很是悲壮的，“青山随处埋忠骨，何须马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争情况。在俄罗斯这个国家，我们换了四任总裁，第四任总裁做出了全球第一个外贸条约——36美金，我们是从那种情况起步的。今天我们能抵达1100亿美金销售收入，不要忘了有“36美金的辉煌”。

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：IT泡沫肯定对华为也是一场�；�，但正是在IT泡沫之后，华为与其他西方公司拉开了差别。您是否定可我这个看法？

任正非：我认为，IT泡沫对我们是�；�，虽然对西方也是�；�。那时我们下定决心退到最低位置上前进，有个战略叫“鸡肋战略”，鸡肋骨是最没肉的。

其时北电在光的问题上犯了最大过失，由于过剩光传输很是自制，以致于许多公司放弃。相对别的来说，低端的光传输技术就比较简简单些，我们就集中力量到这儿来找时机。我们也已经到了最低点，退无可退，在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”努力生长。那时我们在世界排名应该是几十位，随着低端的光传输一点点乐成一点点往上走，今天我们在光通讯才华领先。

谈治理哲学：
绝对正确的偏向是不保存的

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的首创人盛田先生身上主要学习到三点：第一，需要拥有�；�；第二，需要坚持谦虚的态度；第三，要有恒久的视野。任总您的哲学是否与此相似？

任正非：基内幕似。可是我认为第一点应该是要有偏向感，包括客户需求的偏向感、未来技术立异的偏向感。虽然技术立异实际也是客户需求，未来的客户需求。不绝调解偏向，偏向要大致正确。偏向并纷歧定要求绝对正确，绝对正确的偏向是不保存的，太机械教条。

第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此要敢于在内部组织与人员迭代更新。好比，我们的作战组织要包管一定比例的下层人员加入决策层，最高层司令部的“战略决策”允许少量新员工加入；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等。不可是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日加入最高决策。

以前各人排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”，帮领导“拎皮包”也可以呀。他加入了集会，纵然许多内容听不懂可是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，并且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。因此迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了欠好安排他的事情。后备干部太多在职干部就不敢惰怠，不然很容易被别人取代。

谈轮值制度：强调立法权大于行政权

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：华为的内部股份制和轮值机制，都是比较奇特的。索尼公司和华为公司商业往来，我发明华为公司的决策是非�？斓��；木霾呖煊肴耸轮贫仁欠裣喙�？

任正非：首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不认可，这样公司的用人机制就会杂乱。

我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方法告竣一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数听从大都;常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数听从大都。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，制止了个体领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策历程是慢的，四慢一快。董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则治理，监事会对其行为进行治理，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”就是治理规则。第二，“王”在集体领导中，不可一言堂，他可以提出意见来，通过各人集体表决，这样控制最高领导层不会激动。
我们从上至下的行动之所以很是一致，有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种古板说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了下层干部意见�？梢耘馈⒖梢宰璧�，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

谈高层退任与回任：
是作战方法和战略的迭代，
治理和团队的升级

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，其时是基于什么目的去做的？

任正非：迭代更新。好比我们现在要攻一个“山头”(指产品)，主攻步队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。
我们另有第二梯队，不但考虑“山头”还要考虑“炮火”延伸问题，好比攻陷“山头”下一步怎么办、未来如何治理、武器另有什么缺点需要革新（等等），他要在更宽的规模内革新作战方法。第一梯队“打完仗”以后可能就分流了：有一部分人员走向市场、效劳、治理（等等）;有一部分人员继续编成新步队前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。

分流到其他地方的人不是不可。攻陷“山头”他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在效劳里是最明白、最有能力的人，在治理里是吸取了总结的经验教训，这个人的生长凭据他个人特性也充满时机。第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”种种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化。攻打“大山头”和“小山头”的作战方法差别。好比市场需求有东京、北海道，另有北海道的农村，这叫多场景化。不可把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应差别客户需求时，泛起差别形态，至少把本钱和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络宁静、隐私�；と胧�，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最自制的零部件造最好的设备。第四梯队凭据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低本钱;增强网络宁静与隐私�；�。在表扬的时候，我们往往重视第一梯队，攻陷“山头”庆幸，马上给他戴一朵大红花。

其实第四梯队是最禁止易做出结果的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出结果就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。

总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战行列多梯次、凭据差别客户需求多场景化。

谈“内部阻挡”：
容忍阻挡，才会人才倍出

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：华为公司内部是否开放讨论，允许阻挡意见的保存？通过什么形式来包管谈话人的宁静？

任正非：你们懂中文的人可以游客身份会见心声社区，看看我们内部的阻挡意见是有职位的，并且是获得�；さ�。

我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他相同是否愿意与我们谈谈。虽然匿名，我们照旧知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会攻击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，事情3-6个月左右，用机关的要领充电，回到一线去看能否用这个要领解决一、两个问题。虽然如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但纷歧定会关注。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：关于阻挡意见，还用在了人才录用上？
任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他纷歧定能走“将军”位置，纵然走到“将军”位置，他可能都80岁了。有些不是阻挡意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。阻挡的人，也许有真知灼见的天才，容忍阻挡，才会人才倍出。

谈客户需求：
是一个哲学问题，而不是相同的问题
高桥洋(索尼中国区总裁)：您适才提到，关于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？好比，有了客户需求，凭据需求去开放技术;照旧有了技术，凭据客户需求去选择？
任正非：客户需求是一个哲学问题，而不是与客户相同的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能很是腾贵，它的设计可能很是尖端，可是它能够实现功效目标。

第二梯队才去把科学样机酿成商业样机，商业样秘密综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑种种场景的差别需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合差别客户的多场景化，可能就泛起价廉物美了。

第四梯队才开始研究用容差设计和更自制的零部件，做出最好的产品来。好比，电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方法来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。不然刚满足了客户这个需求，新的时机点又泛起，太碎片化，我们完全束手无策。

谈媒体采访：
主要是比较怕羞，不敢出席大会

高桥洋(索尼中国区总裁)：听说您很少接受媒体采访，有一个普遍看法，公司领导接受媒体采访会对公司品牌有利益。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法？
任正非：品牌最基础是诚信而不是宣传。我主要是比较怕羞，不敢出席大会，不善于接受媒体采访，可能镜头一瞄准我，我就傻了。我不善于系统性表达，点对点的提问回覆可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访，其实是受骗去的，其时他们只是说闭门集会，我以为就像跟你们这样面劈面开会，直到采访前一天晚上才知道是全球直播。

谈开放战略：
愿与苹果配合效劳人类社会

吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：似乎从某一时期开始，华为就明确了开放战略，开放战略是否指与相助同伴一起共存下来？
任正非：是的。

在3D镜头上，我们愿意与Sony增强相助。虽然，以下内容只是代表我个人意见，不代表组织意见，我讲了以后，他们会去给领导层转达，领导层是否接受这个看法，形成决议以后会告诉你。

第一，在镜头的研究上，我们有许多先进的技术，可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果，让苹果使用，但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上，我们配合来效劳人类社会。

第二，在电源技术上，目前我们应该是领先苹果，是否可以考虑给苹果供应电源�？�，提高苹果手机的耐电强度;或者我们授权苹果生产，只收专利用度。

我的思想是很开放的，但还需要公司董事会决策批准我的想法。

注：文章来源于网络。