任正非：厘革很痛苦，不厘革，连痛苦的时机都没有

日期： 2019-08-30

海内，企业增长放缓，外洋，美国磨刀霍霍。许多事情已经拖不下去了，厘革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，厘革或将成为未来商界最典范的特点。

一个焦虑又狂热的时代

来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。

早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我厥后明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的程序，更况且在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同斗争，你站在这上面，才摸获得时代的脚。”如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次工业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次工业革命，并且绝不犹豫地对组织“下手”。

去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面建立总干部部，履行原人力资源治理部具体管人的权限；10月，腾讯宣布大规模的组织架构调解，把原来的七大事业群酿成了六大，新建立了“云与智慧工业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）；11月底，阿里巴巴宣布组织架构调解，技术、电商等多个焦点业务高层变换；今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调解，在焦点治理岗位共任命了14名总经理、副总经理；5月，百度启动了新一轮战略升级……

时代面前，厘革面前，各人都在一条船上。

想清楚组织厘革的目的

变，是肯定的了。

可是，作为推动企业组织厘革的决策层首先要想清楚，变的目的究竟是什么？我们都知道，企颐魅战略会随着情况的变革不绝调解，而组织结构会随之进行厘革。

许多企业之所以失败，往往就是因为无法调解内部组织以适应已经改变的战略。好比，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调解在功效型手机时代积攒的组织惯性。

自1987年建立至今，历时31年，华为经历过多次厘革。其组织厘革演进可以分为四个阶段：

第一阶段，2002年前，以中国市场为焦点，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化水平高；

第二阶段，2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变革的市��；

第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，建立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

第四阶段，2010年，将原凭据业务类型的组织构架变为凭据客户类型划分，建立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新建立“ICT融合的产品息争决计划组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

任正非曾明确强调华为厘革的目的：要通过连续不绝地进行治理厘革，建立起“以客户为中心，以斗争者为本，以生存为底线”的治理体系，这是一个企业将来能不可支撑几百亿、上千亿元规模的基础。

人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命精力的局限。

华为极为重视厘革，在华为，设有一个厘革委员会，专门研究华为怎么开展组织厘革。关于华为而言，岂论厘革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为厘革的最低目标是活下去，最高目标照旧活下去。

再来看看阿里，2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织厘革：

第一次：2015年，宣布建立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；

第二次：2017年年初，实施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调解，推动了“五新”业务的生长；

第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织厘革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、建立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调解。

张勇认为，未来企业要适应市场的变革，一定是从组织结构的基础上进行自我革新和升级。

组织的建立就是为了解决问题。

可是，当组织规模生长到一定水平，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要厘革。

一般来说，企业在组织厘革中，可以从五个方面考虑提升内部效率：

第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；

第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部分、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部分之间的相助界面；

第三，富厚激励步伐，针对差别层级、差别类别的员工，设计差别化的激励体系，真正提升员工的事情积极性；

第四，构建“集约化治理、漫衍式作业”的运营模式；

第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，好比：工业4.0体系建设。

在新常态面前，在猛烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直厘革。

增强紧迫感是组织厘革的第一个办法

有人问世界顶级企业领导与厘革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在厘革中找一个最最焦点的，会是什么？

约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了厘革之决心才是厘革的焦点。

追念2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织厘革，将半年前建立的七大事业群拆分为25个事业部。

其时，马云在发给全体员工的名为《厘革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强厘革的紧迫感：“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化厘革！”“厘革是痛苦的，但要是我们不厘革，我们未来会连痛苦的时机都没有！”

为什么紧迫感如此重要？

厘革充满不确定性。在厘革推进的历程中，员工对厘革会充满种种各样的抗拒。改变人的行为成为了厘革的要害，这时候，建立紧迫感极其重要。建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。可是，也要清楚地认识到，厘革不是革命。厘革的历程中一定会泛起杂乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要厘革了。

让人才成为组织厘革的引擎

所有组织厘革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织厘革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织厘革的成败要害。在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。在古板薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担当的职位越高，薪酬越高。在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不可获得正向的反响。

上个月，华为首创人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制治理。凭据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。

任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的焦点竞争力。关于一家企业而言，焦点竞争力就是技术立异，而技术立异的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不可凝聚起全球最顶尖的人才�；岢帧安粕⑷司邸钡睦砟�，建立了广泛的利益分享机制。对内，首创人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对工业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。

华为的人才观是：

第一，翻开组织界限：炸开人才金字塔尖。

华为的组织架构就是在适应现代化作战方法的转型，让听得见炮声的人召唤炮火；

第二，跨越专业界限：人才循环流动。

在华为，人才培养机制是“突破专业界限”，“突破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才；

第三，突破生长界限：以责任结果为导向。

在华为不拼爹，不拼妈，一切看孝敬和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果孝敬为考核标准。

阿里在人才上一样极为重视。

阿里巴巴，组织生长部分并不叫OD（组织生长），而叫P&OD（员工与组织生长），以此体现“人员生长”对组织生长举足轻重的影响。在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时偏重于内部培养”的战略。

在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，种种学习培训进阶课程。别的，阿里员工还享受怙恃免费体检、20万经济援助、 30万购房贷款等福利。

阿里体现，这是对人才的投资，更是对未来的投资。

在阿里，关于人才会有四种“比喻”：明星，指有才又有德的员工，大胆用；野狗，指有才无德的员工，限制用；黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，定心用；小白兔，指有德无才的员工，不使用。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发明，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。

在激励的竞争中，谁掌握规则的制定权，谁就占据主导权，同理，谁想激活一大群人的劲头，就得从激励机制入手。

从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构厘革，关于更多正在进行组织厘革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。

没有绝对完美的组织

只有最为匹配的组织

工业时代，治理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人事情的方法。可是，这样的假设再也不会被身处信息时代的治理者们提及。因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。

关于任何一个组织来说，应该将厘革调解作为其恒久治理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而凭据情况的变革来不绝生长和演化。要想组织厘革抵达预期，切记在进行组织架构调解时，不要过于激进，要在连续和动态优化中缓冲厘革的阻力。最后，组织厘革是一个庞大系统，往往牵一发而动全身。

正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说：“我不可说，如果厘革，事情是否会厘革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须厘革。”

文章来源于网络

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