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这才是华为最畏惧的！特朗普后悔莫及……

这才是华为最畏惧的！特朗普后悔莫及……

日期： 2019-06-06

特朗普

　　没有什么能阻挡我们前进的程序，唯有我们内部的惰怠与糜烂。要杜绝糜烂，惰怠就是一种最广泛、最有害的糜烂，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种乐成以后的惰怠。

——任正非

　　华为乐成的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和漫溢，为此，华为列举了18种隋怠行为，警钟长鸣！

　　攻击华为的战略目标都很清楚，但特朗普不读任正非讲话，也不上心声社区，怪谁呢？！

《华为治理18种隋怠行为》

　　1、安于现状，不思进取

　　安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的治理者，虽然未几，但肯定保存。

　　关于治理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的体现，也是不思进取的体现。

　　2、明哲保身，怕冒监犯

　　我们有的治理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反响问题，或者不敢去推动，怕冒犯周边，怕冒犯领导，还怕冒犯下属。

　　这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种治理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够连续革新？

　　3、以领导为焦点，不以客户为中心

　　现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开几多次会。

　　所以任正非说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费许多时间，搞许多人做胶片。

　　我想说的是，对做胶片我们不要僵化地舆解。如果说，我们做胶片的历程，是进一步去思考、去讨论、去告竣共识、去找到偏向、找到思路，那做胶片的历程是增值的；如果连这个历程都不要了，那也太教条了。

　　可是这个历程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按原理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。

　　任正非的所有讲话都是自己亲自写的，历来都不让别人写，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常治理。）成员的意见，让各人看写得对差池。

　　我们的主管就不可向任正非学习吗？你要汇报的胶片，能不可自己写？写完了，可以像任正非一样把各人召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会凌驾许多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。

　　为了美化、花样悦目，而浪费下属和你自己大宗的时间，这是不增值的。不可以领导为焦点，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。

　　4、推卸责任

　　面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果爆发任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。

　　但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；另有一种情况，就是老担心别人做欠好，不担心自己做欠好。现在许多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，历来不讲自己的问题。

　　5、发明问题不找根因

　　马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个历程中就是投诉，就是指责，却不知道究竟是什么原因。

　　相当多的治理者，养成了一个很是欠好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。

　　我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决步伐？怎么能真正解决问题？

　　6、只顾部分局部利益没有整体利益

　　有些主管为了自己的部分利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了许多时间、精力去搞他的小九九。

　　其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都体现得很是明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来包管？

　　7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差别，搞“平均主义”

　　其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些照旧自己的老领导或老同事，更拉不下面子。

　　在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差别，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？

　　8、经常诉苦流程有问题，历来不推动流程革新

　　有主管经常诉苦流程多、流程庞大，并且时时挂在口头上。如果真发明流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA（Quality Assurance，品质包管）提出来，这样才好革新。

　　许多人就只诉苦，并且最后都成了口头禅，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了生长，但历来不去推动流程的革新，历来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么革新呢？

　　9、不敢接受新挑战，不肯意离开舒适区

　　在研发回好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、主干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。

　　10、不敢为被冤枉的员工说话

　　有的主管怕为被冤枉的员工说句公正话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你基础就差池这个员工卖力任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕冒监犯。但如果你都不敢说话，那又如何�；に�？

　　11、只做二传手，不做过滤器

　　有许多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不应做、要不要做，横竖不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不可聚焦事情。

　　12、热衷于讨论保存的问题，从不去解决问题

　　许多主管讨论保存问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则照旧流程问题，或者是现在政策执行上保存的问题。

　　作为主管，如果能够把你们授权规模内能解决掉的问题全部解决掉，那么许多问题就没有了，特别是潜规则。关于你解决不了的，不在你授权规模内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？

　　13、只顾指标掉臂目标

　　在我们当中，保存一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。好比某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。

　　华为究竟是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，照旧仅仅为了追求网上没事故？因此各级干部都要思考，我们的事情究竟是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标事情，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

　　14、把结果透支在本任期，把问题留给下一任

　　在研发比较多的是，只关注当期不关注恒久，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不肯在架构、平台等恒久才华看到绩效的事情上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等久远的事。

　　如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。

　　15、只报喜不报忧，不敢袒露问题

　　捂盖子现象不可说少，无论是写总结照旧做述职，讲起结果、经验来头头是道，问题和缺乏则一笔带过。

　　最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动袒露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR（Technical Review技术评审）点而作假。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没步伐包管，我们就会失信于客户。

　　16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降

　　有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路�；印巴涟寺贰弊呦蛘婢�，已往的乐成经验并不是未来前进的偏向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT（通讯技术工业）领域的乐成，不可确保我们在ICT（信息通信技术）领域的乐成。

　　17、不敢决策，不当责，把责任推给公司

　　这一点跟前面讲的诉苦流程的问题类似。绩效是评责任结果，照旧评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们列位主管。

　　18、只对历程卖力，差池结果卖力

　　这一点比较好理解，与只关注指标掉臂目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管”做的结果如何”。只对历程卖力，差池结果卖力，就会形式主义，很容易把事情庞大化，把行动做得很优美，效果却欠好。

　　这就是我今天重点讲的治理者的惰怠行为，希望各人能把治理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的历程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不敷透彻。

文章来源于网络

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