说实话，干部去一线作战并不是什么新鲜事 ；痪诤芏痰亩淌奔淠诰屠殖煞⒍2000多名具有15~20年研发经验的高级专家和干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。
这么多的高级专家和干部，按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系，都是百万、千万乃至亿万富翁了，早已财产相对自由的他们，老板一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线，不得不佩服华为的干部治理体系。
别人家的干部 ？
许多企业在生长到50~100亿元左右规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发明会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于干步队伍无法支撑。
无论是数量照旧质量，都不可匹配新的形势，并且干步队伍的活力和动力缺乏，冲劲儿不敷，思想惰怠。别的，干步队伍的专业及治理能力较低，特别是业务转型升级或进入到新的业务领域，干步队伍的能力明显欠缺。
反观华为，其干步队伍有着几个明显的特点：
数量大且执行力极强：公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海 ；
治理能力精彩，能够满足业务不绝生长的需求 ；
愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够连续斗争。
这是一只名副其实的“铁军”，这支铁军有4个特质。
简单概括为：派得出、动得了、打得赢、稳定质。这是华为已往乃至于未来连续胜利的要害 ；舜蛟煺庵弧疤，前后用了二十多年的时间。
01
派 得 出
什么是“派得出” ？
关于华为来说，其业务的焦点战略之一就是“以客户为中心”，早期在实施路径上强调“以农村困绕都会”，因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到海内外洋的不兴旺地区。
这关于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要大批量的及格干部，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线事情，特别是到艰苦的地方去。
华为是怎么做到的呢 ？
其实，除了思想引导之外，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。
首先，在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为，没有一线经验的人不可做干部” ；无论哪个部分，通常没有在一线和客户直接效劳过客户的干部都不可做部分正职 ；同时，“优先从有乐成实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出结果的团队出干部”。
也就是说，在华为要想成为干部，特别是正职干部，一定要在一线拭魅战历练过。注意，如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不可，还一定要干出结果，还得是在是艰苦地区主战场。
这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，华为说到做到，绝大大都的干部，无论是研发、供应链，照旧职能部分，都要深入一线，去做营销和客户效劳类的事情，这是干部生长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锤炼，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人受惊的事情。
反观其它企业，能够做到这点的绝对是凤毛麟角。
究其原因，一方面是内部的机制无法支持，更重要的是企业领导可能基础意识不到这样做的须要性。殊不知，华为乐成的最重要秘诀之一，“以客户为中心”，不正是从干部能够“派得出”开始的吗 ？
02
动 得 了
什么叫做“动得了” ？
“动得了”就是说干部一定得流动起来，干部在一个地方事情许多年，容易形成山头，且很难连续引发活力，同时人员技术简单，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个原理各人都很清楚。
但在干部治理中，“动得了”是最难做到的，许多企业中，一方面干部数量未几，并且干部技术比较简单，更重要的是，干部自己不肯意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的，但一但做到，关于提升干部综合能力，引发组织活力，其效果也是很是显著的。
在华为，干部流动真正做到了“三维流动”：
一是横向的流动，即岗位轮调 ；
二是纵向的流动，即能上能下 ；
三是内外的流动，即能进能出。
如何才华做到“动得了” ？
华为能够做到这些，首先归因于华为的人才观。
任总说，“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想指导下，每个人才在华为都能获得充分发挥才华的时机，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会纵�和迁就。
每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部滋扰，一切基于业务需要的一个秘诀。
华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由公司总部进行统一治理，这样能包管干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会泛起派不出，调不动的问题。
同时，干部的频繁轮岗，简直会爆发新岗位的适应性问题，一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制，干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进行生长的时候，如果治理跨度比较大的要害岗位，干部部分还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划，协助进行最初的角色调解、岗位认知等历程，让干部迅速适应新的岗位。
相比横向的岗位轮换，“能上能下、能进能出”更是艰难，关于中国企业而言，这可不但仅是有个制度划定就能做到的，但这在华为，不但已经做到，并且已经成为普遍的现象。
华为之所以能够做到这点，还要追溯到20年前。
1996年，华为在市场部推行“集体大告退”运动，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”运动，今后涤讪了华为能上能下的精神和文化。
厥后，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的，并且各人都能够普遍能够接受，很少泛起因为干部上上下下带来的动荡，当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论，除了一些心理蒙受能力较弱者离开外，关于大大都降职干部，反而引发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。
为什么华为敢于推行干部能上能下，并且大大都干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调解呢 ？
其实，真正能够修炼到“圣人”，完全不计个人荣辱得失的人究竟是少数，主要是华为有很好的制度设计：
一是特别注意人才培养，许多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部属来而不担心业务运转受到影响。
二是华为的双通道职业生长体系，除了治理线，另有技术线和专业线。如果某些干部做不了乐成的治理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会爆发大的变革，说未必还会有所提升。
三是干部能下也能再上，许多干部知耻此后勇，降职后努力事情，绩效取得了明显的改善后又获得了升职的时机，甚至有可能比以前职位还高，这也是很常见的情况。
所以，这些制度包管加之公司文化的宣导，可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。
03
打 得 赢
如何才华确保“打得赢” ？
关于一支军队而言，“打得赢”是其保存的焦点价值，华为“铁军”多年来攻城略地，一路凯歌，与其干步队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干步队伍的能力，华为接纳了与许多公司不太一样的做法。
一方面，华为要求,只有绩效前 25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是须要条件和分水岭”这条干部标准的意思。
每一个人都是站在相同的起跑线上，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马，绝对不会因为某个人有所谓的“治理潜质”，就去刻意培养，这和许多公司的理念不太一样。
也就是说，在华为就算你很有潜质，能说会道，思路清晰，怎么看怎么像个治理者，老板也很喜欢你，但只要你没有上过前线，没有打过胜仗，没有做出突出的绩效体现，你都不可能泛起在后备干部培养名单中。
能力培养方面，华为更是有着自己的特色。
关于华为这样高速生长的公司而言，大宗的干部跑步上岗，从一个专业的独立孝敬者生长为带步队的治理者，如何快速的成批量的培养干部，资助他们实现角色的转换和治理技术的提升，是干部部分面临的一个巨大的挑战。
其实，这个问题关于许多快速生长的企业都是常见的，但大大都公司都没有很好的解决计划。常见的做法是使用领导力素质模型，但通过实际视察发明，在海内能够把领导力素质模型真正用起来，并取得实际效果的例子很是少。
而华为在98年启动大批量的干部培养行动时，推行的是一套很是与众差别的方法，即所谓的“干部任职资格体系”。
这套华为自建的任职资格体系紧贴业务，通过行为认证促使干部治理职业化水平的提升，从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升治理技术。这些批量培养出的高素质的职业经理人步队，通过在实际事情中革新治理行为，不绝提高事情绩效，成为“打得赢”的基础。
别的，构建“打得赢“的干步队伍另有一个更要害的招数，就是前面说到的干部轮换机制。
华为在全公司推行干部轮换制，干部进行各部分轮换时，除了部分内的小循环外，许多干部的岗位调解往往是跨系统的大循环，好比说研发的去市场，去供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练后，干部的综合治理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
无论是开发产品，照旧了解客户需求效劳客户，照旧生产制造等各个环节都样样精通，较之于一般企业常见的楼梯式的培养，华为这种“之”字形的培养路线，培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部，这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争，面对技术简单且割裂的敌手，怎么可能不打胜仗。
04
不 变 质
如何才华做到“稳定质” ？
许多企业生长到一定阶段，特别是居于行业领先职位的时候，干部个人也拥有了相当的社会职位和良好的生活状况，而此时往往是最容易泛起问题的时候：如不再愿意继续努力，居功自傲、消极惰怠、糜烂变质等等，这是困扰企业的一个常见现象。
华为同样面临这种挑战：基于全员持股政策和优厚的薪酬体系，许多干部已经实现了财产的相对自由，如何让他们坚持激情和斗志，永远“稳定质”是个更大的难题，但华为在这个方面无疑做得很是乐成。
华为做到这些，有几个要害的举措：
首先，华为十分强调企业文化的宣导和传承，关于干步队伍的要求很是明确，“以斗争者为本，恒久坚持艰苦斗争”就是干部必须永续坚持并传承的焦点价值观，提倡斗争精神，干部只有成为“斗争者“，能够和公司一起恒久艰苦斗争，在华为才有可能连续生长。
因此绝大大都干部都会积极主动申请成为斗争者，并且在事情中全情投入，努力斗争。并且，华为还强调，作为干部，不但自己要连续斗争，还要通报这一焦点价值观，发动要让下属和同僚，在公司各个层级营造配合斗争的气氛，别的，结合按期举行的高级干部反腐宣誓等文化运动，让恒久艰苦斗争的企业文化深入人心。
其次，在薪酬分派方面连续优化，调解干部收入结构，逐步降低资本所得，即股权收入，提升劳动所得，即薪资奖金，通过导入TUP等新的要领，实现恒久激励模式厘革，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。
在这种激励理念的导向下，只有那些愿意连续斗争的干部才华连续获取高收益，而关于已经满足现状，小富即安的干部，坚决予以淘汰，激活沉淀层。
因此，在华为，某个干部个人有可能惰怠，但整个干步队伍却永远处于激活状态，能够做到“稳定质”。
综上所述，华为通过二十多年的积累，通过一系列的立异的手段，奇特的干部治理理念，全新的激励机制和配套包管，乐成的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、稳定质”的干步队伍，这些打造铁军的乐成经验，以及支撑这些乐成经验背后的干部治理体系框架，很是值得其他企业借鉴。
春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还
——任正非在“出征?磨砺?赢未来”研发将士出征大会的讲话
2016年10月28日
在目今行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在时机窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向生长，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克 ？泶蠡嵘纤档，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不可错过图像时代。我们不可像已往一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3~5年他们成熟的时候，这个时机窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的时机。因此，我们短时间直接选拔了，有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。
像这样的誓师大会，我印象很深的，另有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山随处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大口号，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明，我们需要世界市场的乐成，在完全不了解世界的情况，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……。风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，经常爆发我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中生长》就纪录了一代人的艰辛。今天能抵达800多亿美元的销售收入，融进了几多人的青春、血汗与生命。我们今天乐成了，不要忘记一起斗争过的人。不要忘记不管是因公，照旧因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。
今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的步队，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方法转变。我们除了在古板增量市场大宗培养将军，创立结果，多生产粮食外。在新的时机领域，我们也要努力生长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们领先，但外洋除德国大规模实践的经验外，在其他国家还没有规 ；睦殖，还没有建立一支成熟的步队。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让小老师逐渐成为“大教授” ；让二等兵在战火中升为将军。大时代召唤着英雄子女，时机将降临有准备的人。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不可兵戈的主官将会离开岗位。随时准备下台，才华不下台。
效劳是我们进攻中的重要防地，网络容量越来越大，越来越庞大，维护越来越困难，任何新公司、黑天鹅要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防地”，我们这道历时28年建立的效劳体系，不是容易逾越的，特别是这条防地正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了牢固的防地，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来庞大网络，更牢固的防地。“江山代有秀士出”，效劳将是我们不败的基础。
20多年前我们走出国门，是为了身份的证明，我们曾借用二战苏联红军瓦西里?克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们基础就没有任何退路。我们向前走，被认为是共产主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回抵家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。子女总有一天会明白，他们的父、母无怨无悔的一生，明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电电扇只吹拂他们的伟大情怀。可是，我们永远不可酬金自己父辈的良心自责，将久久萦怀。
我们除了在市场战线要获得乐成外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外，将给研究每年凌驾30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代生长太快了，网络进步的恐怖式生长，使我们不可按已往科学家宣布论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的门路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不但要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败。并且要越过工卡文化，大宗支持全球同偏向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的结果，我们只需要有知晓权。不可是乐成的，包括他失败历程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，并且灯塔是你的，完全不影响你工业化。
我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知，你不下水，怎么知道天气变革”。目今“天气预报”绝大大都都是美国作出的。美国不但集中了大宗优秀人才，并且立异机制、立异动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不吝使用范弗里特弹药量，瞄准同一城墙口，数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾 ？突枨笫枪阋宓，不是狭义的。
正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活斗争的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色，作出孝敬。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象，制止华为过早地沉淀和死亡。
郭平提出，用执法遵从简直定性，来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的偏向。我们的财务治理已抵达行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%。有乐成实践经验的优秀专家及干部正在大规模生长，但不可就此满足。要有应对金融 ；脑ぐ，要压缩超恒久库存和超恒久欠款。提高条约质量是最基础的步伐。
三十年的斗争，我们已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力，斗争者充满一种精神，没有不堪利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。
春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。
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