华为乐成论都是学者们的推测，那么任正非究竟做对了什么？

日期： 2022-02-17

华为真相离我们有多远

乐成之道一定隐藏在表层的思想后面，而你的学理即是寻道之杖。

可以这么说，中国的企业治理学家中还没有巨匠级的人物泛起。

因此我们只能这样谨慎地认为，所有点评华为的行为，都不可看成是件正式的事情，而只能当做是一种消遣，一种仁者见仁智者见智的说法罢了，而不是事情自己。

所以圣人述而不著，是一种敬畏的态度，他会“三省吾身”：

1. 事情真的，它的真的实质我掌握了吗？

2. 我掌握住了，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，又真的能表达我内心感受到的真相了吗？

3. 我所用的语言通报出了我感受到的真相，可是听者真的能感知到我所知道的工具吗？

因为在事实面前，语言总是惨白的。

所以我想，照旧要有些人出来，对他们的点评华为做一个差别角度的“再点评”。

也许这样会更有意义。

你会发明，更多的点评者只是在论述自己的境界罢了，而不是陈述华为自己的真相。这就离我们学习的目的相去甚远。

为什么说所有的历史都是今世史？因为历史学家著书讲述，历来都是在讲当下对现实的感悟，而不是在讲述历史自己。论述者的铺排历程最终都是为了推向自己的看法，而不是让后人记着的历史。这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。

一个弥补建议是，当我们在点评一个事实时，一定要做一个三部曲：

首先要回覆：是什么？

其次就这个事实自己做一个评价：怎么样？

最后谈给我们带来的启示：怎么办？

华为究竟做对了什么

就华为的事实自己，我们首先要回到华为乐成的逻辑自己，事实究竟是什么？

目前为止，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，学者们都是在猜。也就是说，在猜他们乐成的原因应当是什么。

中国至今为止，只有历史小说家、财经小说家，包括我在内，还没有泛起基于中国实践真正的历史学家、治理学家……不必说在这个基础上，形成的治理思想家。这是我们无法真正学习到企业乐成之道的原因。

我们所知道的只有传说，学习到的是这种传说带来的启示。

所以从哲学的意义上来说，一个人的乐成和一个企业的乐成都是简单的，远不是人们想象的那样庞大。

因为上帝创立人的大脑自己，就是超自然的，是简单的。不相信可以看《科学的终结》。

还不相信，就去看盘算机的门电路，结构真的很简单，就是0和1，开和关。

那么，任正非究竟做对了什么？华为究竟做对了什么？我们也应当从简单来掌握他的事实。

任正非从南油出来以后，抱有一个重要愿望：实现自我。由此开始走上了华为的创业之路。那年他43岁。

如果华为不乐成，他是一事无成。由此我们不难推想他其时的心理：不乐成，便一事无成。这自己就是熊彼德所说的企业家精神。

摆在他面前的，有许多选择：做商人赚钱，搞房地产赚钱，可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命做的事，那就是通讯业。

厥后总是有人问任正非：你当年怎么会选择通讯业呢？他也总是回覆说，早知道这行业越干越难，我就不会进来了。

厥后渐渐自己想通了。国家搞四个现代化，肯定是通讯先行，而自己一定可以借助这个力量。因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不可呢？没原理呀。

所以厥后人们总是这样评价说，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。

世上有许多人，走对了；也有许多人，走错了。只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人，并没有太大的区别。他厥后生长出来的高端思维与本领，和他经营的事业，接触到的人、接触到的事有关，甚至和遇到的困难有关。

所谓事业造就人，人造就事业。

如果一定说些差别，那就是他能够博览群书，能够从任何谈话当中，吸收别人的知识和经验，所以他才华一直跟得上自己的事业生长的程序。

他基础没有时间和人闲扯，他会有计划地去选书读，有计划地和人交流。他没有时间和人吃喝，他险些从不喝酒，也从不吸烟，也不见他坐下来品茗。他一直处在学习思考、求生存状态。所以，他一直有着超乎寻常的对现实的担心、对未来辉煌的神往，迫切感与成绩感交织，被时不我待的使命感驱使着前行，放下名利，专心于自己的事。

正是这些使得任正非这样一个普通人物，能够做成一个伟大的事业。所以原来和他一起同事过的南油的人，对任正非干成华为这样伟大的事业，感应很是受惊。这种受惊不是任正非早年显示出了这种能力，而恰恰是因为他压根就没有显示过这种才华，也没有人相信他有这种才华，以至于揣猜他身后是否有高人相助。

也许正是因为这种“普通”，43岁开始创业的任正非很是务实，他直奔主题，真奔目的。他要找到一种状态，一种目标，以及如何抵达这种状态和目标的要领。

这就是德鲁克所讲的目标导向，目标是最高的，成绩就是最好的。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。

他也会由此内生一种精神的感召力，我们把这个叫做“品德垂范”。至少是在勤政上的垂范。也就是昔人常说的“言教不如身教、己所不欲勿施于人”。

如果当今中国的企业家有谁像任正非这样勤奋，这样一往无前，不抵达目的不撒手，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。

任正非究竟能不可学？

西蒙讲了一个很重要的看法：基督教义和治理一样，简单。可是究竟有几多人得道升天了？

人们挡不住种种诱惑，在大事小事上，都会背离了这种原则。你所要求的你做不到，何以让别人做到呢？

华为只有一个人做过两次癌症手术。这让我想起了第一代丰田创立者，丰田佐吉，59岁去世；第二代丰田创立者，丰田喜一郎，61岁去世。

所以，华为如何唤不起全体受过良好教育的员工的良知呢？当我们去迷信别人的工具、治理要领时，我们真的要想一想。

所以说乐成是简单的，不是庞大的。我们总可以找到解决问题的步伐，要害是你专注这事，能够做到这样废寝忘食地投入事情，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。

任正非能，他也能够找到生存的规则，穷尽要领，不遗余力；追随他的人也是如此。你想这么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是误打误撞，也会撞到一条出路呀。

关于任正非来说，活下来不是一个难事。我们把这个叫做“艰苦创业”。好比我们为见一个客户，在宾馆开个房间。见面结束了，再去住招待所。就是一张纸，也是正过来反过来用�？梢哉饷此�，如果任正非进军房地产，他照样能活下来；如果他经营大米烧饼店，也能。

说难听些，一个人把面子也放下了，他就战无不堪了。个人生存不是一件难事，就在于艰苦创出一番事业来。

怎么能感召更多的人

时间到了1995年。任正非发明，公司中的许多人他不认识了。何以把这种艰苦斗争的要领，让更多的人感召获得？他做不到了。所以任正非内心很是清楚，干部是要害因素。事业能不可扎根，就在于你能不可带出一支步队来。

任正非并非什么人都不见，什么人都漠视，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着，吩咐他们做什么事情，教他们怎么做，检查他们怎么做，做的结果如何。

这样的做法，一直连续到2003年，甚至更久，他历来就没有松开过。我们中国人叫“传帮带”。单兵教练，一个一个的练。

更重要的是，他不但要看你的行为，还要看你的动机。厥后这生长为华为最奇特的工具，就是华为的价值观评价体系。

任正非在处理人和事时，不会只是因为业绩好就去奖励你；有才华，还要看你的用心，你的品格；不会因为你的业绩不可了，没完成，就下放你。要害是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。

他在这一点是很是明白的。江山社稷，与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行为不切合公司立场、标准，我必须批评指正，直至把你教育过来。

任正非对人有极强的洞察力，听其言，观其行，绝不放过蛛丝马迹。他的大宗事情，就放在关注他直接治理的副总上。

如果中国企业老板，20年如一日地去关注自己的团队生长，我相信，任何一个企业，都会成为大企业。

并且一定是公司立场的要求，事业的要求，岗位职责的要求，不是我任正非的好恶。

这让他过于劳累。他心里很是清楚，当公司生长到1000多人，规模抵达十几个亿时，他必须把重心放在干部建设治理和“传帮带”上。他基础无暇其他事情，只有全力以赴。没有任何业余时间，哪怕是子夜想起来，也会立即起来打电话，一直转达贯彻究竟，经常打到凌晨再休息一会儿。

如果你一定要说有科学治理的话，这就是科学治理吧，没有比这更重要的了。

怎么评价孝敬和价值

即便这样不分昼夜地做，任正非依然感应不尽人意。经常是按下葫芦，浮起瓢，摆不平。就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他（她）多，就会给他（她）少。利益结果，怎么去分派呢？

当任正非认识到这点，便爆发了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了，做顶层设计了。

这和第一次创业纷歧样了。他在思考，自己身体力行外，能不可让下一层治理者也酿成品德垂范者？

这显然是不现实的。中国几十年学雷锋，号称有成千上万的“活雷锋”，可能吗？我们不可把希望寄托在这个美好的假设上面。

他十分清楚：就是累死我，也不可能让这些人都像我任正非一样。他必须要制订组织规则了。这个时候，他才强调不要相信人了，要相信制度规则了。

1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立规则，并且是成体系地建立规则。

接下来的问题是，你怎么去确定一个人干得好欠好？在这么大一个分工体系当中，怎么去正确评价一个人的孝敬和价值呢？

可以有一种选择，就是借助于市场规则，评价人的孝敬。这就是中国经济学家创立的分层承包制。直至今天，华为人都知道，这种方法连续不了几年，因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。

通常利益金钱激励，一定是切合效应递减原则的。不具可连续生长性。

华为很是英明，它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——治理。

这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的，就知道了，它叫做绩效治理循环。从实质上它不是一个评价，而是一个传帮带体系。

整个流程是：资助你制定计划；监督执行情况；在这个历程中提供资助；检查结果；查找问题原因；制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。

我这里想强调的是，这套体系，他们是怎么做到的，这才是我们向华为学习的！要知道，工具和要领随处都是，可是华为做到了。

这就是华为从军队当中学到的，爽性拿出一部分人来，其事情任务就是检查。

它叫做四级人力资源治理委员会，也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的，把支部建到连上。人力资源治理委员会一直安排到下层，管的就是人，经理就是管事，财务管的是钱。

任正非有着清醒的治理意识。既然这个事是重要的，我必须配置资源干好这个事，笔直治理，从集团机关一直到下层。

如果这样还评价不出来，那人力资源的投放就是浪费，要求你无论如何也要帮我找到步伐，把人力孝敬的价值给评估出来，包括恒久的和短期的。即便不可评价得很量化、很科学，但我也能把人给整直了。因为总有人在看，总有人在评。员工做得比照旧差池，只要有人在议论这事，照旧专职的，就没有管不住的人。

这就是他们从最初生长出来的两套评价体系，一套是人大一帮教授资助他们建立的事情评价体系，另有一套是他们自己生长出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。

华为的价值观评价体系不是笼统的，你的立场对差池，你有没有公司立场、组织原则，可以展开果真批评，谁也没有退路。作为人力资源治理者，你没有选择，你就是吃这碗饭的。并且老板带动果真批评。如一经有一个治理者向下级部分推荐熟人，任正非果真骂人，直骂得那人抬不起头来。

从权威驱动到制度驱动

接下来，是我们究竟用什么统一的原则要求人的问题。

像德鲁克说的，所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部分也应该有这种指向：技术研发的偏向、生产的偏向、人力资源治理偏向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的偏向。所以他说我们要有一个基本法，统一各人的意志。

厥后任正非很谦虚地说，人大的教授很厉害，帮我们统一了看法。其实我们自己应该最清楚，就是资助老板完成了思考，并把他内心的感受召唤出来、表达出来罢了，我们把这叫做公司内在的知识黏着。然后再经过大讨论，几易其稿，将使命完成了。

接下来，从华为的生长逻辑来推，一定会召唤下一个事情，那就是每个职务的保存价值究竟是什么？已往我们都是以专业化的方法划分，就是打补丁，某项事情忙不过来再分一个人过来干，历来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础，有了指向，有了统一性，那我们对每一个分工就要条理化，于是华为就有了第三方职务评价系统。

关于每个职务的内容性质、要求、责权分派，世界知名的合益集团的企业治理经验，以咨询的方法适时切入，从而使得华为建立了指向未来生长的职务评价体系。

所以说，一路走过来看，整个华为的治理，主题就是人的治理。直到今天，任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本，不是土地，而是人。而人力资源治理最重要的体系、公正的基础，就是建立在职务评价体系上，也就是建立在价值评价、公正评价人方面。

如果没有合益集团资助建立的职务评价体系，就只能按级别来分派，按绩效拿奖金，这正是许多中国公司目前无法挣脱的一个困境。

综上所述，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和事情评价系统，华为在整个制度建设当中，四个体系简直立是一步步推出来的，也是相互关联的。好比事情评价体系和职务评价体系是什么关系？职务是分工，事情是任务，你在组织中的定位有了，责任界限有了，事情性质有了，可是你究竟执行什么任务？如果没有上司的传帮带、没有绩效治理循环、没有经验教授，你同样不可够做对。这样华为就解决了目前许多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为正当性来源的、没有品性作为正当性来源的宽大干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。

你需要做什么？做到什么水平？做到什么水平有什么奖励，这是一种“约束”。

而我们许多公司谈的太多的是激励，谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求，就只有靠物质和精神激励，最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。

其实一个企业的基来源理，Hay在许多年前就已经发明了，对体力劳动者治理方法，标准如何设？偏差在哪里容易爆发？如何纠正？我们缺了这一课，所以当知识劳动成为主体的时候，我们依然不知道如何做。

是Hay的资助，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，而这才是华为秘而不宣的成败要害！虽然这也是他们用价钱换来的工具。

所以从这个历程中走出来，华为的生长就立足在公正分派的基础上，而不是高人为的基础上。

沿着这个逻辑，每一个跨部分间的每一件事情的相助，同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来，这种相助不再依靠集会，不再依靠行政权力，而是依靠经验数据系统和专家知识系统。

一件事情、一个运动如何做，输入、输出，该怎么做、会有什么结果等，都会被刻画出来，真正的无缝对接。含2000多个运动的标准剖析、流程，华为经历3年搞出来的IPD模式，这也是许多企业没有懂的事情。

至此，华为走向未来已经没有悬念了�；嬲迪至舜永献苋ㄍ街贫惹纳�。

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