任正非说：要敢于突破自己既得的坛坛罐罐 。
这句话似乎很适用于目今一众挨批的互联网巨头，垄断也好，违规也罢，既有的生长模式肯定是不可了，摆在互联网巨头面前的是如何回归知识，回归初心，如何在主旋律的大配景下，突破既有的虹吸周边的生存模式，找到与生态共生的配合富足之路 。
一位华为前高管曾感伤说：“互联网公司的生长是爆发式的，是剖腹产，一刀就把小孩取出来了 ；华为的生长是一个自然的临盆历程，它必须经历这个痛苦的历程才行 。”
今天分享的是任正非于2013年10月19日在干部事情会上的讲话，他在会上警示说：“网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滔滔向前进？各人唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代另有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前另有几千个焦点主干的团结，从而团结领导了十五万员工 。所以我们一定胜利 。”
而互联网巨头们并没有敬畏约束约束精神，没有领悟“主洪流滔滔向前”这一点 。以致于习惯了剖腹产，总感受十月妊娠都是多余 。现在终于到了需要“突破既得的坛坛罐罐”的时候 。
用乌龟精神，追上龙飞船
——任正非在干部事情会上的讲话
2013年10月19日
古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，时时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会 。〗峁梦诠炅杓萑チ ；褪且恢淮笪诠，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富足的阶层，而我们还在连续艰苦斗争 。爬呀爬……一抬头看见前面耸立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在鸠拙地爬呀爬，能追过他们吗？
一、至公司不是会一定死亡，纷歧定会惰怠守旧的 。不然不需要努力成为至公司 。
宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题 。大都人都认为特斯拉这种推翻式立异会逾越宝马，我支持宝马不绝地革新自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的 。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、宁静舒适 。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不关闭守旧，是可以追上来的 。虽然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是乐成，而不是自主立异的狭隘自豪 。
华为也就是一个“宝马”（至公司代名词），在瞬息万变，不绝涌现推翻性立异的信息社会中，华为能不可继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题 。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是几多高级干部及专家浪费了几多钱，才积累起来的，是名贵的财产 。已往所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（虽然浪费的钱也是各人挣来的），但没有浪费，就没有各人今天坐到这儿 。我们珍惜这些失败积累起来的乐成，若果不固步自封，敢于突破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为纷歧定会落后 。当发明一个战略时机点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方法，而不但仅是以人力的方法，把资源堆上去，这就是和小公司立异纷歧样的地方 。人是最名贵因素，不守旧，勇于突破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最名贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉” 。
1、聚焦 。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司 。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破 。我预计战略生长委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，逾越美国的主张 。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到洋火头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种逾越 。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创立性，不可盲目立异，发散了公司的投资与力量 。非主航道的业务，照旧要认真向乐成的公司学习，坚持稳定可靠运行，坚持合理有效、尽可能简单的治理体系 。要避免盲目立异，四面八方都喊响立异，就是我们的葬歌 。
大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据 。流量之大也令人不可想象 。我说的大数据与业界说的也纷歧样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、剖析、归纳、使用，使数据创立出价值 。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有何等大的数据要传输与贮存 。虽然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与贮存，使得大数据更大 。不要为互联网的乐成所激动，我们也是互联网公司，是为互联网通报数据流量的管道做铁皮 。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少 ；做信息传送管道的公司还会有千百家 ；做信息治理的公司可能有千万家 。别光羡慕别人的景物，别那么互联网激动 。有互联网激动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方法，优化内部供应交易的电子化，提高效率，实时、准确地运行 。我们现在的年度结算票据流量已凌驾两万五千亿（人民币），供应点也凌驾五千个 。年度结算票据的生长速度很快会凌驾五万亿的流量 。深刻地剖析条约场景，提高条约准确性，降低损耗，这也是孝敬，为什么不做好内“互联网”呢 。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道 。
网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滔滔向前进？各人唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代另有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前另有几千个焦点主干的团结，从而团结领导了十五万员工 。所以我们一定胜利 。
2、我们要连续不懈的努力斗争 。乌龟精神被寓言付与了连续努力的精神，华为的这种乌龟精神不可变，我也借用这种精神来说明华为人斗争的理性 。我们不需要热血欢喜，因为它不可点燃为基站供电 。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的事情，一切要以创立价值为基础 。
我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的工业权、对个人权利的尊重与包管，这种良好的商业生态情况，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美领土地上立异、挤压、井喷 。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光线四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的模范，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易 。口号连篇，就是治理的浪费 。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为生长而斗争 。任何事情，我们都要从创立价值来考核评价 。
超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知作别人怎么看，对我来说应该是 。如果我们在超宽带时代失败，也就没有时机了 。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科都会是一个环一个环组成，最焦点、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不可在高价值区域抢占大数据流时机点，也许这个代表处最终会萎缩、边沿化 。这个时代在重新构建分派原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点 。我们已经打进东京、伦敦……，相信最终也会打进莫斯科大环…… 。
3、自我批判是拯救公司最重要的行为 。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判 。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康生长 。
满足客户需求的技术立异和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步 ；ü晕曳穸ā⑹褂米晕遗械墓ぞ，勇敢地去拥抱推翻性立异，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕推翻性立异砸了金饭碗 。
我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判 。他们不但在研究适应推翻性技术立异的门路，也在研究把今天技术延续性立异迎接明天的实现形式 。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点 。我们要创立出适应客户需求的高端产品 ；在中、低端产品上，硬件要抵达德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级 。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要增强效劳来弥补 。
这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉 。正因为我们恒久坚持自我批判不摆荡，才活到了今天 。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》 ；中高层干部都在宣布《我们眼中的治理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的宣布都是我亲自修改的 ；各人也可以在心声社区上宣布批评，总会有部分会把保存的问题解决，公司会不绝优化自己的 。
二、价值观是组织的焦点与灵魂 。未来组织的结构一定要适应信息社会的生长，组织的目的是实现灵活机动的战略战术 。
我们用了二十五年时间，在西方照料的资助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司乐成抵达400亿美金的销售规模 。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与乐成，就不可能进行今天的金字塔革新 。金字塔治理是适应已往机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀 。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万战士冲锋去贴身厮杀，才华形成足够的火力 。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现 。战争是爆发在电磁波中，召唤这些炮火的纷歧定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角 。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀 。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，实时准确、有效地完成了一系列调理，调动了力量 。今天我们的销售、交付、效劳、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是伶仃一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持 。这就是胡厚崑所说的“班长的战争” 。铁三角的领导，不可是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法 。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让各人更注意这个问题，并不是真正的少将 。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了 。
1、要按价值孝敬，拉升人才之间的差别，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多 。践行价值观一定要有一群带感人 。人才不是按统领面来评价待遇体系，一定要按孝敬和责任结果，以及他们在此基础上的斗争精神 。目前人力资源大偏向政策已确定，下一步要允许对差别场景、差别情况、差别地区有差别的人力资源政策适当差别化 。
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差别，由数千中坚力量发动十五万人的步队滔滔向前 。我们要不绝激活我们的步队，避免“熵死” 。我们决不允许泛起组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不可让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力 。
2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已爆发的价值与孝敬，合理配置治理团队及专家团队 。古板金字塔的最底层，已往级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对庞大项目、面对极端困难突破的着力点…… 。已往的配置恰恰是最软点着力 。
我们是要让具有少将能力的人去作连长 。支持少将连长保存的基础，是你那儿必须有盈利 。我不知道在座列位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不可作为一种机制 。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始革新，“优质资源向优质客户倾斜” 。只有从优质客户赚到更多的钱，才华提高优质步队的级别配置，不然哪来的钱呢？
3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方法 。是以真战实备的方法，来建立后备步队的 。
内部人才市场，是寻找加西亚与斗争者的地方，而不是落后者的摇篮 。内部人才市场增进的流动，不但让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是增进各部分主管革新治理的步伐，流动就焕发出生命力 。
公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目治理资源池这些战略预备队，来增进在项目运行中进行组织、人才、技术、治理要领及经验……的循环流动 。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来领导公司的循环进步 。
要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的 。不埋怨，不纪念，努力前行 。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出结果的是将军，写不出结果的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马 。谁搞得清统帅内心的世界怎么生长的，无私就是广博 。
三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真治理 。
数据流量越来越大，公司也可能会越来越大 。公司可以越来越大，治理决不允许越来越庞大 。
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来召唤炮火，让前方组织有责、有权 ；后方组织赋能及监管 。这种组织模式，必须建立在一个有效的治理平台上，包括流程、数据、信息、权力…… 。历经二十多年来的努力，在西方照料的资助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和资助 。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑 。
郭平说：我们的增长方法要从优先追求规模生长，转向效率、效益驱动 。项目经营治理是我们的重要手段，也是各级治理者的基本技术 。绩效治理是公司干部治理优化、业务厘革的实现形式与支撑包管，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更久远来看问题 。现在我们的考核指标已经革新，未来还会不绝减少历程考核的指标，结果比历程更重要 。我们要紧紧地掌握财经治理厘革的正确偏向 。财经治理瞄准的是价值创立，而不是价值分派 。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核 。
华为的治理进步，正如郭平说的，要立足在项目治理进步的基础上，要好好培养及选拔项目治理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质治理步队 。我们要以战略预备队的方法，建立起项目治理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方法，把先进的要领、高效的能力，通报到代表处去 。要善于发明金种子，并让他们到各地去开花 。这些厘革都是各级组织发挥价值创立的时机，也是培养干部、识别干部的实践基地 。
这些年在治理厘革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表扬，以勉励那些默默无闻作出孝敬的人 。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们庆幸，并且逐级的评选鼓舞那些做出孝敬的人 。我们不但要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史元勋，才华让未来迈进的程序越发坚定 。新生力量取代我们，是历史纪律，但已往为公司生长牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记着他们一经为华为公司可连续生长涤讪了基础 。
我们一定要站在全局的高度来看待整体治理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的治理体系，要端到端地买通流程，制止伶仃革新带来的壁垒 。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，禁绝说假话 。我们要努力使内部作业数据在须要的职责疏散约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率 。
不但单是技术、市场上……要进步，我们要使治理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据配相助业 。我们要实现计划预算核算的闭环治理，以包管业务可连续生长，规避危害和敢于投资要平衡生长 。
各级干部要相互知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务治理 。有序开展财经和业务的干部交换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才华高效、实时、稳健地抓住时机点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用 。通过闭环治理来完善干部的考核与选拔 。
2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变花样，并且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来 。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天 。今天华为的转变是在条件好的情况下爆发的，我们招呼的是生长，以有效的生长为目标 。我们应更有信心逾越，逾越一切艰难险阻，更重要的是逾越自己 。
从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……，离开家乡，远离亲人，为了让网络笼罩全球，数万中、外员工，斗争在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦斗争，我们肩负着为近三十亿人的通信效劳，责任激励着我们，鼓舞着我们 。
我们的门路何等宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光 。
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