专治至公司病，纳德拉给微软开出什么“药方”？

日期： 2020-03-31

导读：微软不是不会做云效劳，而是缺乏“云意识”。这或许是当年微软落后的基础原因。如何让一个日渐僵化的团队适应这个协同的时代？纳德拉说：厘革文化。

当纳德拉1992年入职微软时，这家公司如日中天。

微软的Windows系统虽然在技术上拼不过IBM的OS/2，但在商业上却取得了最终的乐成。微软“够好就行”，IBM则是追求至善至美。

郭士纳“让大象起舞”的故事已广为人知，他充分认识到了“硅谷新秀”的优势所在，并用实际的革新行动领导公司向微软靠齐。

二十多年后，当纳德拉从鲍尔默手中接过权力棒时，他发明微软竟然遭遇了上世纪90年代初“IBM式”的问题：各部分各自为战，公司政治掩盖了客户的声音，反应不再敏捷。与正在发力云盘算的亚马逊相比，微软的差别肉眼可见。

纳德拉该怎么办？

01 微软“不应该”落后

刚到微软的时候，纳德拉是Windows NT系统的“技术布道师”，主要事情是将原来基于UNIX系统的应用程序迁移到Windows上。为了开拓企业级市场上，纳德拉所在的团队经常带着应用原型造访行业客户，并展示运行效果。

纳德拉在回忆推广效劳器系统这段历史时，用的词汇是“恳求”客户、坚持“谦逊”的态度。在叙述事情结果的时候，纳德拉用的主语是指向虚化的“我们”，而不是“我”，充满了团队意识。他们从无到有，首次确立了一套软件标准规范，让零售的后端会计和库存系统协同事情。

这些被纳德拉看做是微软历史中的名贵遗产，这也是厥后推广云效劳所必须的精神。

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微软也是一家很早便意识到“在线”的重要性的公司。

微软在很久之前便创立了“用户体验革新计划”。在Windows 2003宣布时，微软把预先写好的代码埋进软件里，当用户点击同意加入这一计划时，特定的点击行动数据会被传回微软的数据中心。在其时，因为用户加入这个计划的热情太高，微软甚至不得不设计出一种丢掉部分数据的算法。

这个行动看起来很简单，但它标记着微软首次将软件体验部分在线化，当一个工具处于在线状态，随时传输信息，它就能够随时“刷新”。

通过SQM，Word应用在90天内纪录了3.5亿次命令行的点击，微软从那时候便清楚的知道，在实际的应用场景中，用户使用最多的就是粘贴、生存、复制、取消和加粗五个功效——它们占据了所有使用频次的三成。

除此之外，微软还拥有着强大的企业营销网络，在“云”尚未兴起之前就积累了大数据的效劳经验。

可是，一家有着强大“云效劳基因”的公司为什么落后了？

02 “微软的转型必须从内部开始”

微软一只脚踏进了在线化的互联网效劳时代，另一只脚陷在古板的软件时代，拔也拔不出来。

�；械纳ナ且桓鲋匾昙�。当所有员工都认为外界客户会自然的接受微软的产品时，各人的结论就是，为“现金牛”产品事情是最没危害的，而对充满危害的新业务的实验可能被视为“流放”。

为什么会这样？其中一个原因可能与反垄断诉讼有关，这场诉讼对公司文化造成了巨大的攻击。这种影响直接体现在公司的话语体系上。

这像极了当年的IBM，当IBM遭遇反垄断诉讼时，公司内部将带有“市场份额”、“竞争敌手”、“主宰”、“击败”这种词汇的质料统统清理了出去。

相似的事情在微软重演。公司的语言体系受到了桎梏，战略思想的进化受到了阻碍，公司原地踏步，内部山头文化泛起了，各人不想着去做大蛋糕，都想着去分蛋糕。封地文化深刻的阻碍了公司新业务的生长。

在卖力搜索引擎必应（bing）业务时，纳德拉便发明了这一点。

他在与卖力云效劳产品“赤犬”的效劳器与工具事业部（STB）相同时发明，STB的领导层只顾着效劳现有客户，基础没有实验新业务的勇气，“赤犬”被边沿化了。与之形成鲜明比照的，是已经建立起拥有十几万开发者的云效劳平台的亚马逊。

两年后，微软“赤犬”项目卖力人在离职邮件中写道：微软的转型必须从内部开始。

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2011年，纳德拉接管STB事业部。微软的云效劳收入仍然只有几百万，但亚马逊的云效劳收入已增长至数十亿美元。纳德拉越发深刻的体会到了组织内部的破裂——

部分卖力人们一方面应承着要孵化云业务，另一方面又“警告”必须把重点放在效劳器上面，因为他们的部分有大把钞票可收。

纳德拉叹息，效劳器已经阻碍了他们的立异精神——云效劳正在重构ICT工业，如果不向云端转型，STB提供的效劳器与数据库谁来买？他们又如何应对新一代基于云效劳的办公软件、云游戏、云视频？

决定革新的纳德拉并没有启用他在必应的老部属，而是选择从部分内部开始转型。他认为，由焦点向外扩散，这是确保厘革连续的唯一路径。

纳德拉在云效劳业务上做出了几项决策。首先，他提出了“混淆云”的架构，来改变团队对云效劳根深蒂固的偏见。然后，基于市场的即时反响和Azure项目的技术路线图，他从公司内外找来了技术大牛，将云效劳的重注下在了Azure上，并在一开始就致力于使得云效劳差别化、AI化。

STB事业部的转型也获得了微软内部Office乐成经验的加持，原来在Office团队推进云订购业务的要害人物沼本健加盟STB，卖力针对客户需求提供产品组合、并建立计费标准。

技术有了，商业计划也有了，革新所面临的最大挑战也随之而来：公司文化。

03 微软的灵魂是什么？

当微软需要支持Linux系统以扩大云效劳业务的基础，纳德拉意识到，这不可是一个技术问题，更是一个文化问题。

“在线即时优先解决”，纳德拉精准地概括出了云效劳的实质。没错，Windows一直以来把开源的Linux视为仇人，但宽大的客户现在就需要它，也许未来仍然需要它。要解决兼容Linux系统这个技术问题，微软首先要解决文化问题：微软陈腐的文化使得公司内外部间相互攻击，各部分之间的交易本钱甚至比和客户接触的本钱还要高。

凭据科斯的理论，当组织足够大的时候，每个部分之间都实质上保存着一个“企业的界限”。

山头林立的直接结果是员工身心俱疲，深感波折——在一个需要多方协作的商业时代，得不到其他部分回应自己的需求是一件何等令人沮丧的事。随之而来的，因为部分之间缺乏响应，对外部客户的相同也泛起出一种糟糕的状态。

纳德拉新上任CEO，首要的事情是重新“寻找微软的灵魂”。

在第一天的演讲中，纳德拉确立了“移动为先，云为先”的战略，并引导员工思考是什么使微软与众差别，也就是：如果微软消失了，这个世界会失去什么。

纳德拉为公司找到的“灵魂”是技术的全民化和个性化。微软要想实现自己的新战略和灵魂，只能借助云效劳，以界说“人类体验的移动性”。

可是，共识的塑造不但需要有人告诉各人“路就在那里”，更需要领导者就共识进行频繁相同，以告竣一致。

纳德拉列出了自己事情第一年的五个事项，第一、第二项是公司内部文化与价值观的厘革，第三项是对外部文化的厘革：

就使命感、世界观和商业及立异愿景进行明确的、按期的相同；
自上而下驱动文化厘革，让合适的团队做合适的事；
建立线人一新、出人意料的同伴关系，配合做大蛋糕，并做到客户满意。

在内部相同上，纳德拉与工程师们聊天，发明他们不可是想充当销售的配角——工程师们想“酷”，并向世界展示这种“酷”。

在1.5万人加入的微软全球峰会上，纳德拉向员工们通报了创立力与同理心的文化信念，希望使微软这个平台能效劳于员工个人生长。

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在外部相同上，纳德拉通报了明确的信息。关于供应链上的相助同伴，他体现，微软将围绕重塑生产力和业务流程、打造全球性超大规模云平台、创立更个性化盘算三个愿景展开。关于全球客户，纳德拉在肯尼亚开了Win10的新品宣布会，以反应“赋能每一个人”的公司愿景。

在“自上而下”驱动厘革上，纳德拉委任身世麦肯锡的霍根为首席人才官，两人共担转型之责。至于最重要的云业务，纳德拉则交由其前伙伴卖力。

在领导事情的职司划分上，纳德拉不以业务线划分领导，而以职能线归口。有人卖力“良知”，有人卖力战略运营、产品计划一致性，有人卖力相助同伴、客户。

员工和高层已经就位，剩下的就是中层。

纳德拉一改年度闭门务虚会上高管相互吐槽的糟糕古板，同时集结了下层、中层和高层各个功效口的代表人物加入务虚会，打乱了分成小组共事，向客户取经。

凭据务虚会上讨论小组的划分，纳德拉还组建了一个“文化内阁”，这个内阁由照料和高管组成，他们在文化讨论和建设上体现积极。

但纳德拉的经验标明：重构中层的信念极其困难�Ｏ虏阍惫そ先菀资艿皆妇坝爰壑倒鄣母姓�，可是中层治理人员关于何以自处、何以实现却充满了疑惑。纳德拉通过一个演讲强调：领导者应该“通报明确信息、爆发能量、找到取得乐成的方法”。

从2014年中到2017年中，微软公司的股价涨了约两倍。

04 从具备“云基因”到形成“云意识”

纳德拉在上任CEO后一直在谈一个词：一致性。公司文化、愿景和价值观那几页PPT要坚持一致性，高层职责分工中有人卖力“产品计划一致性”，这个“一致性”相当要害的，它关于公司上下统一思想、挥舞自如必不可缺。并且一致性一旦形成，便不可轻易更改。

纳德拉如此强调“一致性”，原因很简单：微软不是不会做云效劳，而是缺乏“云意识”。

要想解决意识层面的问题，归根结底照旧要回到构建共识上。在经过革新后，微软在云效劳上呈勇猛的赶超之势，与亚马逊的市场份额差别日渐缩小。

尽管如此，微软依旧面临着和当年的IBM一样的问题：考虑到公司中层的厘革如此困难而效果不彰，也并不是每一其中层治理人员都能成为下一个“纳德拉”，纳德拉之后，谁能继续“刷新”？

文章转自于腾云

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