1987年建立的华为 ，是一家无资本、无配景、无技术、无人才的民营企业 。通过有效治理人才 ，连续均衡地增强市场、研发和制造等环节的竞争力 ，经过10年的艰苦创业 ，华为从众多强大的海内外竞争敌手困绕中脱颖而出 ，到1998年销售额已经抵达了89亿 ，成为了海内最大的通信设备制造企业 ，取得了创业阶段的乐成 。
在创业乐成的基础上 ，华为的第二个10年经历了从信心满满到华为的冬天、再到走出困境的波折 。连续提炼并完善华为焦点价值观 ，始终坚持治理厘革、不绝提升治理水平 ，实现了从海内市场到国际市场、从技术导向到客户需求导向的乐成转型 ，从泥坑中爬起来的华为 ，终于看到了成为世界级公司的曙光 。
在前20年不懈努力的基础上 ，华为在第三个10年成为了全球最大的通信设备制造商 ，进入通信设备无人区 ，开始担负起为人类领航的责任 ，在行业内首先提出的“端管云”战略 ，将支撑华为下一个10年的连续生长 。更为重要的是 ，华为治理体系日趋成熟 ，完善的流程体系、灵活的组织结构 ，不绝增强的干步队伍建设、日益革新的人才激励机制 ，能够包管华为在偏向大致正确的同时 ，组织始终充满活力 。纵然是在2019年美国全力打压之下 ，依然坚持了销售收入增长18%的良好生长势头 ；耸だ ，已经无路可走了！
“胜利是我们的斗争目标 ，任何艰难困苦都不可阻挡我们前进的程序 。
目今我们面对美国的压力 ，有位名人说‘堡垒是从内部攻破的 ，堡垒是被外部增强的’ ，公司内部正在松散 ，斗争的意志正在衰退的时候 ，是外部压力引发我们内部增强了密度、牢固了团结 。
我们决不可妥协 ，一定要胜利 ，除了胜利 ，我们没有其他路可以走 。”
——2019年3月29日 ，任正非在电信软件革新表扬大会上的讲话：《寥寂英雄是伟大的英雄》
01
华为第三个10年生长之路
1.华为登顶
华为首创人任正非 ，一个坚韧不拔的理想主义者 ，这样界说华为：
“我们就是一条路、一根筋 ，就像爬雪山一样 ，慢慢往上爬 ，一旦爬不动了 ，滑下来一下 ，然后又继续往上爬 ，总有一天会爬到山顶 。”
——2019年6月17日 ，美国学者与任正非的咖啡对话
1994年 ，在华为建立7年 ，销售收入仅8亿元人民币之际 ，任正非就很是大胆地提出：“十年之后通信行业三分天下 ，华为必有其一”；
2008年 ，华为以183亿美元销售收入 ，在全球通信设备市场上逾越了阿朗（阿尔卡特与朗讯合并）、北电、摩托罗拉 ，与爱立信、诺西（诺基亚与西门子合并）三分天下 ，用了14年时间实现了三分天下的梦想；
2010年 ，华为销售收入达280亿美元 ，逾越诺西而成为了仅次于爱立信的全球第二大通信设备制造商；
2013年 ，在《财产》500强排名榜上华为排名315位 ，逾越了排名333位的爱立信 ，成为了全球最大的通信设备制造商而乐成登顶 。
2.进入无人区
华为二十多年来坚持“力出一孔”针尖战略 ，始终聚焦在流量传输主航道 ，连续增强投入 ，追赶并逐渐拉开与竞争敌手的差别 ，终于成为了全球最大的通信设备制造商 ，开始进入无人区担负起为人类领航的责任 。
“什么是无人区？第一 ，没人给你指明前进的门路与偏向；第二 ，没有规则 ，也不知道哪儿是陷阱 ，完全进入一个新的探索领域 。”（2016年5月 ，任总与Fellow座谈会上的讲话）
进入无人区的华为 ，一方面能够享有无人区更大的收益：
“公司二十多年来聚焦管道 ，因此我们今天已经突进‘无人区’了 ，这样做的利益是：
第一 ，不踩别人的脚 ，就没有利益矛盾 ，商业生态情况获得了一定的改善；
第二 ，进入‘无人区’ ，我们的产品有议价权 ，可以与别人讨价还价 ，利润就会增长 。”
——2014年7月23日 ，任正非在项目治理资源池第一期学员座谈会上的讲话
另一方面 ，华为又不得不担负起在无人区探索前进 ，为人类领航的责任：
“华为正在本行业逐步攻入无人区 。无人区 ，处在无人领航 ，无既定规则 ，无人追随的困境 ；孀湃伺艿摹被饕濉咚俣 ，会逐步慢下来 ，建立引导理论的责任已经到来 。”（2016年5月28日 ，任正非在全国科技立异大会上的谈话）
面对无人区的时机与挑战 ，华为一方面提出在大时机时代 ，千万不要时机主义 ，一定要有战略耐性：
“我们公司如何去努力前进 ，面对困难重重 ，时机危险也重重 ，不进则退 。如果不可扛起重大的社会责任 ，坚持立异 ，早晚会被推翻 。重大立异危害大 ，周期长 ，更需要具有造福人类社会的远大理想 。”
——2016年5月28日 ，任正非在全国科技立异大会上的谈话
另一方面华为又很是清楚 ，只有团结一切可以团结的力量进行立异 ，才有可能让华为自己推翻自己 ，而不是被别人推翻华为：
“要胸怀世界就要敢于气吞山河 ，富士山、喜马拉雅山都吃到你的肚子里面去了 ，你看下你的心胸有多大 。我们要洞开心胸 ，拥抱这个世界 。思想研究所需要确定一个界限 ，在一个界限规模内的项目 ，我们允许立异 ，既允许外部科学家立异 ，也允许内部立异 ，这样纵然泛起黑天鹅 ，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的 ，我们有条件把这个黑天鹅酿成白天鹅 。”
——2016年4月5日 ，任正非与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要
进入无人区之后 ，华为从三个方面进行了充分的准备 ，努力让华为在面对未来不确定性时拥有充分的选择权 。在黑天鹅频发的时代 ，唯有选择权能够让华为具有更强的生命力、支撑华为的可连续生长：
第一 ，围绕管道战略加大投入 ，对不确定性的研究、验证 ，实行多路径、多梯次的进攻 ，密集弹药、饱和攻击；
第二 ，尽管黑天鹅是难以预测的 ，可是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才结构 ，最大限度网罗到黑天鹅 ，捕获黑天鹅带来的ICT（Information and Communications Technology信息与通信技术）科技跳变；
第三 ，华为以大海一样宽广的心胸 ，容纳一切优秀的人才配合斗争 ，支持、理解和资助世界上一切与华为同偏向的科学家 ，从他们身上找到前进的偏向和力量 。
“华为有八万多研发人员 ，每年研发经费中 ，约20~30%用于研究和立异 ，70%用于产品开发 。我们已将销售收入的14%以上用于研发经费 。未来几年 ，每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元 。
华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去 。在全世界建立了26个能力中心 ，逐年在增多 ，聚集了一批世界级的优秀科学家 ，他们全流程地引导着公司 。这些能力中心自身也还在不绝地生长中 。
华为已往是一个关闭的人才金字塔结构 ，我们已炸开金字塔尖 ，开放地吸取‘宇宙’能量 ，要增强与全世界科学家的对话与相助 ，支持同偏向的科学家的研究 ，积极地加入种种国际工业与标准组织 ，种种学术讨论……多与能人喝喝咖啡 ，从思想的火花中 ，感知生长偏向 。巨大的势能的积累、释放 ，才有厚积薄发 。”
——2016年5月28日 ，任正非在全国科技立异大会上的谈话
3. “端管云”战略
华为实现了三分天下的梦想之后 ，有一个高管对任正非说：
“老板 ，我现在很迷茫 ，十多年前你蛊惑我们说 ，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了 ，下一步我们的目标是什么？”
这句话对任正非刺激很深 ，2011年1月17日 ，任正非在市场大会上首次提出华为新的梦想——逾越美国：
“在通信行业上我们要追赶凌驾他们 ，我们在信息领域上为什么不可全面逾越美国呢？
我们提出了新的历史使命 ，在信息领域里与美国公司正面竞争 。”
为了实现逾越美国的新梦想 ，任正非经太过析思考后认为：
人类最终一定会走向大数据流量的信息社会 ，如何在信息社会中适应下来 ，关于人类、社会、国家和企业 ，都是一个很大挑战；
华为要逾越美国 ，就必须踏踏实实做有限的事情 ，有所为、有所不为 ，这样才有可能在针尖大的领域里领先美国公司 ，如果扩展到洋火头或小木棒这么大 ，就绝不可能实现这种逾越；
华为坚持针尖战略 ，就有可能实现宁静崛起 ，就有可能在这个时代行业领先 ，实际就是逾越美国 ，因此应将“逾越美国”的战略目标 ，修改为“有效增长 ，宁静崛起 ，成为ICT领导者” 。
为了从通信制造设备的领先者转酿成为ICT行业的领导者 ，2010年华为提出了“端管云”的看法 ，建立了运营商CNBG（Carrier Network BG）、消费者CBG（Consumer BG）和企业EBG（Enterprise BG）等三大业务群BG（Business Group） ，实现了新的业务结构 ，初露峥嵘花样：
“端”是消费者CBG ，面向消费者经营手机等终端业务；
“管”是运营商CNBG ，面向中国移动等运营商经营通信设备业务；
“云”是企业EBG ，面向企业经营基础网络、企业通讯、数据中心、行业应用等产品解决计划 ，并提供基于云盘算技术的数据中心解决计划 。
2014年 ，运营商CNBG与企业EBG合称为“泛网络” ，致力于经营管道相关业务；
2017年 ，华为建立云业务单位Cloud BU（Business Unit） ，致力于经营公有云业务；
2017年底 ，华为推出了新使命、新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织 ，构建万物互联的智能世界”；
2018年 ，华为将公有云、私有云、人工智能AI（Artificial Intelligence）、大数据、盘算、存储、物联网IOT（Internet of Things）等与IT强相关的工业重组 ，组建了Cloud & AI产品与效劳BU ，致力于经营云相关业务；
2019年 ，华为消费者CBG宣布将实施1+8+N全场景战略：1代表华为手机 ，8代表华为旗下平板、TV、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等种种终端产品 ，N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸业务；
2020年 ，华为将Cloud & AI升级为BG ，成为与运营商CNBG、消费者CBG和企业EBG并列的第四大BG ，是华为未来业务的增长点 。
至此 ，华为 “端管云”看法形成了清晰的战略 ，并建立起了强有力的万物感知（端）、万物互联（管）、万物智能（云）组织结构 ，将支撑华为下一个10年的连续生长 。
02
华为第三个10年乐成之道
2017年6月1日 ，任正非在上海与中国地区部代表及主管座谈时总结说：
“我们胜利的两个基 。阂皇瞧蛞笾抡；二是组织要充满活力 。”
在华为内部 ，任正非对此另有越发形象而细致的描述：
首先 ，做事业就像舞龙 ，龙头要抬起来 ，这就是偏向、要大致正确；这里的偏向是指工业偏向和技术偏向 ，不可能完全看得准 ，做到大致准确就很了不起；
更为重要的是 ，龙身子要舞动起来、要有力 ，整个龙才华舞起来、活起来；在偏向大致正确的基础上 ，组织充满活力很是重要 ，是确保战略执行、走向乐成的要害 。
一方面 ，华为连续完善流程体系 ，以包管偏向大致正确 ，做正确的事情、正确地做事情；另一方面 ，华为建立起灵活的组织结构 ，不绝增强干步队伍建设、革新人才激励机制 ，以连续引发组织活力、高效率地做正确的事情 ，这正是华为第三个10年的乐成之道 。
1.完善的流程体系
2003年5月25日 ，任正非在华为《治理优化报》宣布的文章《在理性与平实中存活》 ，确定了华为生长的商业模式 ，明确了华为治理厘革的偏向 ，连续推动了华为建设流程化组织的治理厘革 。
“公司的宏观商业模式是：产品生长的路标是客户需求导向 ，企业治理的目标是流程化组织建设 。
……
（组织）就像一条龙一样 ，不管如何舞动 ，其身躯内部所有枢纽的相互关系都不会改变 ，龙头就如 Marketing ，它不绝地追寻客户需求 ，身体随龙头不绝摆动 ，因为身体内部所有的相互关系都稳定化 ，使得治理简单、本钱低 。”
2009年1月16日 ，任正非在销服体系斗争颁奖大会上的讲话《谁来召唤炮火 ，如何实时提供炮火支援》中 ，肯定了面向客户“铁三角”作战单位的作用 ，并提出了具体要求：
“北非地区部努力做厚客户界面 ，以客户经理、解决计划专家、交付专家组成的事情小组 ，形成面向客户的‘铁三角’作战单位 ，有效地提升了客户的信任 ，较深地舆解了客户需求 ，关注良好有效的交付和实时的回款 。
……
客户经理要增强营销四要素（客户关系、解决计划、融资和回款条件、以及交付）的综合能力 ，要提高做生意的能力；
解决计划专家要一专多能 ，对自己不熟悉的专业领域要买通求助的渠道；
交付专家要具备能与客户相同清楚工程与效劳的解决计划的能力 ，同时对后台的可允许能力和交付流程的各个环节了如指掌 。”
“铁三角”作战单位是华为流程化组织的龙头 ，主要支撑客户经理的线索到现金LTC（Lead to Cash）、支撑解决计划专家的集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、支撑交付经理的集成供应链ISC（Integrated Supply Chain） 。这是支持“铁三角”作战单位3个最为重要的业务流程 ，是做正确的事情、正确地做事情的有力包管 。
LTC是华为贯串“投标、条约签订、交付、开票、回款”等业务运作的主流程 ，承载着主要的物流和资金流 ，是改善库存和资金周转、降低全流程本钱的主战场 。
2009年 ，华为启动“一线召唤炮火”的LTC流程再造与组织厘革项目 ，到2017年8月关闭LTC厘革 ，期间推行了建立标准条约条款、对客户进行全流程信息治理、优化交付和开票规则、完善应收款治理政策等4个新政策 ，买通了整个交易流程 ，支撑了华为可连续、可盈利的增长 。
IPD是华为研发投资与治理流程 ，在研发历程中确保产品质量和进度、构筑本钱优势 ，从而满足客户需求、为客户创立价值 ，使得华为产品开发乐成从偶然走向一定 。
1998年~2008年 ，华为与IBM相助进行IPD厘革 ，建立并完善了研发焦点流程 ，提高了产品研发效率 ，包管了产品研发的进度、质量和本钱；
2008年~2016年 ，华为进一步将研发流程与供应、销售和效劳等领域流程进行对接和集成 ，提升了全流程竞争力、确保从时机到商业的变现 。
“历经八年 ，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分 ，这0.4分是跨时代的进步 。因为3.5分以下的IPD开发是相对关闭的 ，关闭在研发内部 ，没有与相关流程关联 ，这0.4分代表IPD与相关流程关联了 ，做到这样的突破 ，为公司‘万里长城’的生长涤讪了坚实的基石 。”
——2016年8月13日 ，任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话《IPD的实质是从时机到商业变现》
1999年 ，华为启动的集成供应链ISC厘革 ，到2003年建立起了全球供应网络 ，使华为的供应质量、本钱、柔性和客户响应速度 ，都获得了根天性的改善 ，有效地支撑了业务的全球大生长 。
2.灵活的组织结构
经过20年的高速生长 ，在IPD、ISC和LTC等一系列流程厘革基础上 ，华为开始建设越发灵活的组织结构 ，由中央集权机制逐步转型为充分授权、分权制衡机制 ，全力打造“一线召唤炮火”的流程化组织 。
“廿年来公司是实行高度的中央集权 ，避免了权力疏散而造成失控 ，形成灾难 ，制止了因生长初期爆发的问题而拖垮公司 。
但世界上没有一成稳定的真理 ，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调生长 。通过全球流程集成 ，把后方酿成系统的支持力量 。沿着流程授权、行权、监管 ，来实现权力的下放 ，以挣脱中央集权的效率低下、机构臃肿 ，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标 。”
——2009年1月16日 ，任正非在销服体系斗争颁奖大会上的讲话《谁来召唤炮火 ，如何实时提供炮火支援》
2009年 ，华为开始构建客户、区域与产品三维度协同作战的组织平台 ，逐步推动经营重心的前移 ，为客户提供实时、准确、优质、低本钱的效劳 ，以获取良好的收入、利润、现金流等经营结果 。
华为区域组织广泛全球170多个国家与地区 ，是直接面对客户的作战组织 ，包括代表处、地区部和片区联席集会等三个条理 。
随着监管机制的连续完善 ，华为代表处在一定规模内拥有越来越大的独立决策权 。代表处的焦点是由销售经理、解决计划专家和交付经理等组成的、聚焦客户需求的“铁三角”作战单位 ，其作用就是发明时机、咬住时机 ，将作战计划前移 ，召唤与组织力量 ，满足客户需求、成绩客户的理想 。
华为地区部集中了一批专业精英 ，建设起高度专业化的步队 ，在“一线的召唤炮火”的指令下 ，为代表处提供实时、有效、低本钱的支持 ，以支撑一线项目的乐成 ；栌谩爸刈奥谩庇搿八β秸蕉印钡目捶 ，来描述地区部与代表处的关系 。
“若代表处不是一个轻型的组织 ，那么本钱是很是高的 ，并且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力 。一个地区部管十几个国家 ，因此 ，它可以是种种专业力量的共享、协调中心 。虽然 ，汇聚的力量是逻辑的 ，并非物理的 。
例如：水师陆战队在沙滩撕开一个口子 ，但它在纵深上是展不开的 ，它没有这么多能力 。但它不撕开一个口子 ，重装步队是登岸不上去的 。没有重装步队的投入 ，阵地是守不住 ，也扩展不了的 。
地区部重装旅的建设 ，是重视种种平台的建设 ，共享中心的建设 ，经验的总结 ，人员的培训 。同时 ，是凭据代表处组织配置中缺氨赡能力 ，要在地区部补上 。不管是解决计划、效劳、投标……种种业务要集中一批尖子 ，随时像蜂群一样 ，一窝蜂的对重要项目实施支持 。”（2010年1月20日 ，任正非在2010年初市场大会上的讲话《以客户为中心 ，以斗争者为本 ，恒久坚持艰苦斗争是我们胜利之本》）
华为借用美军照料长联席集会的组织模式 ，设立的片区联席集会 ，需要站在全球市场的高度来完成战略计划 ，对战略实施进行组织与协调 ，灵活地调配全球资源对重大项目的支持 ，并推动各地区部、代表处、产品线和后方平台的进步 。
华为各BG卖力产品线的开发：一方面关注资源建设、支撑作战 ，以满足客户需求为中心 ，为一线作战步队提供产品解决计划 ，确保多打粮食；另一方面 ，关注战略建设 ，制定并组织实施全球战略 ，以增加土地肥力 。
“区域是指挥中心 ，有作战的权利 ，有选择产品的权利 ，有条约决策的权利；
BG作为各军军种给予资源 ，协同区域作战；
片联主要推动干部循环流动机制的形成 ，建立作战气氛 ，最大的权力是干部使用权 ，而不是作战权 ，不可直接管项目 。
片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战 ，汇聚到商业乐成 ，而不是各自为政 。”
——2014年8月26日 ，任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话
3.干步队伍建设
华为有着完善的干部标准框架、公正的干部选拔方法、有效的干部培养机制 ，打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干步队伍 ，让组织始终充满活力 。
(1) 干部标准框架
2013年 ，在连续不绝的探索与革新基础上 ，华为终于形成并宣布了完善的干部标准通用框架 ，贯串于干部选拔、培养和使用全历程 。
— 品德要求是底线：遵守公司规则以及员工商业行为准则 ，是华为员工能否成为干部的入门条件 ，违规则被一票反对；
“干部要知恩畏罪 ，知恩畏罪讲的是同一个意思 ，知恩指知道规则 ，畏罪就是不要违反规则 。我们要夹起尾巴做人 ，踏踏实实努力事情 ，通过踏实做事、努力劳动 ，来换取自己的收益 。”（
——2011年1月4日 ，任正非在华为大学干部高级治理研讨班上的讲话
— 焦点价值观是基 。夯蟾刹勘匦肴贤⒓泄窘沟慵壑倒 ，并具有自我批判的能力；
“我认为我们的干部走向将军的一定之路 ，就是要有恒久、连续地坚持艰苦斗争的牺牲精神、永远稳定的艰苦朴素的事情作风 ，这是成为将军的最简单最基础的条件 。”（ 2009年8月27日 ，任正非与焦点工程队相关人员座谈）
— 绩效体现是须要条件：华为划定只有在同层同类员工中、绩效孝敬处于前25%的员工 ，才可以获得干部晋升的资格；
“我们只要上甘岭 ，打下上甘岭你就是将军 ，我们在干部考核机制上照旧强调责任结果导向 。”（2016年3月7日 ，任正非在EMT办公集会上的讲话）
— 能力与经验是要害：华为坚持拥有与岗位相关的业务能力与经验积累 ，是干部能够乐成的要害要素 。
“公司要求一般干部要有乐成实践经验 ，担负全球责任的干部还要有外洋乐成经验 ，高层治理更要有跨领域乐成经验 。”（2018年3月20日 ，华为公司人力资源治理纲要2.0总纲（果真讨论稿））
在品德、焦点价值观和绩效体现基础上 ，华为干部能力标准包括四力、十项标准：
— 决断力：包括战略洞察、战略决断等2项标准 ，不但看得远、能够在混沌中找到偏向 ，并且敢于决策、勇于继续；责任继续是华为干部的基本素养 。
“要敢于破格提拔有责任心的优秀干部 。对没有能力担卖力任或不卖力、不作为的干部要边沿化 ，形成威慑 。淘汰落后的人 ，选拔优秀的人 ，这样优秀力量就快速生长起来了 。”（2015年3月18日 ，任正非在2015年全球行政事情年会上的讲话）
— 执行力：包括组织能力建设、激励与生长团队、责任结果导向等3项标准 ，能够用内心之火、点燃希望之光 ，身先士卒、勉励必胜信心；以身作则是华为对干部的基本要求 。
“我们各级干部去组织员工实践任务时 ，要以身作则 ，正人先正己；要关爱员工 ，体贴他的能力生长 ，事情协调的困难；同时 ，也可以适外地眷注他的生活 。你都对别人欠好 ，别人凭什么为你卖力？”（ 2008年7月15日 ，任正非在市场部年中大会上的讲话）
— 理解力：包括系统性思维、妥协与灰度等2项标准 ，能够理解庞大流程与组织 ，积极协调资源、努力推进事情；妥协的艺术是华为治理者必备的素质 。
“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术 ，学会了宽容 ，坚持开放的心态 ，就会真正抵达灰度的境界 ，就能够在正确的门路上走得更远 ，走得更扎实 。”（2009年1月15日 ，任正非在2009年全球市场事情集会上的讲话）
— 连接力：包括建立客户与同伴关系、协作能力、跨文化融合等3项标准 ，能够团结人、连续打胜仗；无私贡献是干部建立起连接力的基础 。
“干部要少一些私心 ，无私就是最大的‘自私’ 。干部一定要多肯定周边部分的孝敬 ，多肯定下属的孝敬 ，这种贡献是会获得回报的 。当你做总结的时候 ，肯定了周边部分做得很好 ，肯定了下属做得很好 ，而没你什么事 ，是不是没出路了？不 ，那就只剩下一条路——只能升官了 。”（2008年7月5日 ，任正非在PSST体系干部大会上的讲话）
华为选拔干部时不要求面面俱到、十项全能 ，而是关注岗位相关能力为主、其他能力为辅 ，从实用的目的出发 ，抵达适用的目的：
正职必须要有战略洞察能力与战略决断力 ，在清晰地舆解公司的战略偏向、周密进行事情策划基础上 ，能够领导团队敢于进攻、不绝地实现新的突破；
副职要精于治理、注重组织能力建设 ，能够激励与生长团队、强化责任结果导向 ，与正职良好配合、实现组织意图；
机关干部需要有系统性思维 ，深刻理解妥协与灰度 ，眼睛始终盯着前线 ，驱使自己的部分实时、准确地为前线提供效劳与支持 ，全力支撑一线去获得作战胜利 ，前方打了败仗 ，后方也是败将 。
华为对差别层级的干部 ，也有着差别的要求：
“下层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔 ，他们努力斗争 ，一时结果不佳 ，要资助、领导；
中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力 ，要学会激活整个组织 ，充分利用平台 ，学习别人的经验；
高级干部要培养他们的偏向感与节奏控制 。
偏向是什么 ，偏向就是面对目标的位置；节奏是什么 ，审时度势 ，因势利导 ，就是灰度 。”（任正非在2016年1月13日市场事情大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念 ，信念来自专注》）
(2) 干部选拔方法
在干部选拔方法上 ，华为接纳的是使用权与治理权相疏散的干部治理制度 ，实施建议权/建议反对权、评议权/审核权、反对权/弹劾权三权分立的制衡制度 ，由差别的组织行使差别的权力而相互制衡 ，不绝地把及格的干部选出来 ，把缺乏格的干部盖住或剔除 。
第一项权力是建议权与建议反对权：在矩阵组织结构里 ，卖力员工日常行政统领的部分具有建议权 ，由具有富厚治理经验人员组成的行政治理团队来行使建议权 ，实行少数听从大都的表决制；面向客户的流程化组织具有建议反对权、以包管相对的平衡 ，如研发人员所在研发部分具有建议权 ，而他所加入的产品开发团队具有建议反对权 。
第二项权力是评议权和审核权：人力资源系统具有评议权 ，一般是华为大学结合员工的“衙魅战体现”来进行评议 ，让有乐成经验的员工 ，通事后备队的培养、筛选 ，能够走上各级治理岗位；员工所在部分的上一级行政统领组织具有审核权 ，下级行政组织的推荐意见、华为大学的评议结果 ，都将作为进行干部审核的参考依据 。
第三项权力是反对权和弹劾权：党委或品德遵从委员会具有反对权和弹劾权 ，在干部选拔任命的历程中间行使反对权 ，通过反对权的过滤作用 ，选出优秀的干部；在干部日常治理的历程中间行使弹劾权 ，通过弹劾权将在选拔任命历程中遗漏的、缺乏格的干部再反对；反对权和弹劾权必须要有事实依据 ，查实问题之后才可以行使反对权和弹劾权 。
(3) 干部培养机制
华为在完善的干部标准框架、公正的干部选拔方法基础上 ，通过战略预备队的方法 ，将干部循环流动与干部循环赋能有机地结合起来 ，形成了有效的干部培养机制 。
早在2004年 ，华为就已经建立起了后备队机制 ，作为干部培养的有效方法：
“我们的干部分为三种 ，占全部干部30%的第一种干下属于干部的后备队 ，有时机到华为大学进行治理培训 ，培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践时机；最后面20%的干下属于后进干部 ，后进干步队伍是优先裁人的工具 ，后进的人希望挣脱自己后进 ，就拼命地往中间挤 ，中间的步队受不了 ，也就往前跑 。层层挤压 ，相互增进 ，这样自觉的干部多了 ，斗争的干部多了 ，散布在99个国家的员工的自觉斗争 ，就造成了公司的昌盛 。”（2004年4月28日 ，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》）
2013年 ，华为确定建设战略预备队作为后备队的升级版 ，建立起了三大战略预备队 ，并逐步将预备队机制由市场推广到研发、财经、治理、供应等各体系 。
“重装旅、重大项目部、项目治理资源池 ，是公司的三大战略预备队 ，要重视后备步队建设 ，做好继任计划 ，源源不绝地输送人才出去 。”（2013年7月23日 ，任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话）
重装旅偏重于技术情况 ，推动技术专家/干部的循环流动 ，培养从技术类别到效劳类别的专家和治理干部；
重大项目部偏重于商业情况 ，推动商业领袖的循环生长 ，培养爆发商业领袖；
项目治理资源池偏重于治理技术 ，主要是推动项目治理“八大员”的循环进步 ，从交付项目开始逐步延伸到端到端的项目 ，培养未来的机关治理干部、直接作战的职能经理人 。（注：项目治理“八大员” ，是指项目经理、技术、质量、供应链、财务、条约、法务和项目控制等 ，与交付项目有关的八个角色成员 。）
在华为 ，战略预备队担负起了干部循环流动、干部循环赋能等干部培养的功效 。
“一、建立战略预备队的目的是什么？
1. 为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官 。
通过战略预备队的赋能衙魅战 ，实现员工的能力转换 ，以及战略目标建构能力的提升 ，为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官 。
……
2. 当泛起爆炸性时机点时 ，我们要在行政组织上快速调解 ，战略预备队快速培养人才 ，争夺战略时机窗 。
如果泛起战略时机窗 ，战略预备队‘铁三角’就要快速补进去 。
……
3. 挑选高潜质人员入队 ，从散兵训练走向铁三角拭魅战训练 。
未来的衙魅战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成衙魅战 。”
— 干部循环流动
三十年河西、三十年河东 ，华为建立三十年了 ，组织越来越趋于庞大、趋于僵化 ，华为如果想要重新焕发出活力 ，就需要增强组织的血液循环；战略预备队就是加速血液循环流动的组织 ，聚焦华为未来组织结构和运作方法 ，通过让组织换血 ，增强血液循环流动 ，以延缓华为逐步僵化、直至死亡的历程 。
战略预备队在业务转折历程中起到“转人磨芯”的作用 ，磨砺人、转换人、筛选人 ，把优秀的干部组织输送出来 ，进行面向未来的“衙魅战结合” ，建立适应作战要领的能力 ，把他们再送到一线重新加入作战；经过“衙魅战”后仍然跟不上华为生长的人就被扬弃了 ，跟得上的人就升官了 ，逐步培养建立起一支有实践能力的作战步队 。
2016年8月15日 ，任正非在战略预备队建设汇报的讲话中 ，总结说明了战略预备队的三个来源、两个利益：
“战略预备队人员有几个来源：
第一 ，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队 ，就告诉他们这是升官兴旺的时机 ，你们就写‘升官兴旺请来战略预备队’ ，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；
第二 ，现在国际风波如此猛烈 ，一旦泛起危害国家 ，我们收缩要有预案 。泛起危害的国家裁人 ，不要让地区部再塞到哪个地方分派 ，可以全部转到战略预备队里 。如果还留在那个地方 ，就是取消耗战 ，与其这样不如充点电更好 。
第三 ，结构性革新中 ，我们要关闭一些产品开发组织 ，这些人也是人才 ，就进入战略预备队重新找时机和找偏向 。
……
我们大宗干部不绝输出到前方 ，有两个利益 。
第一个 ，让前方的干部有； ，随时有人替代他 ，他就会努力干；
第二个 ，给喷涌的新鲜血液一个提升的时机 ，换血 ，增强血液循环流动 。加速选拔有一线乐成实践经验的人 ，有综合能力的人 。”
— 干部循环赋能
战略预备队也是“衙魅战”赋能机构 ，是人力资源系统重要的人才供应培养基地 。
华为战略预备队“衙魅战结合”强调场景化、强调实践 ，所有的代码、标识符、表格都和实际作战完全一样 ，而不是去讲理论 ，学员培训后直接上战 ；战略预备队培训内容每个阶段是纷歧样的 ，学员出去一段时间还可以再回来重复训练 ，充分循环发酵 。
华为战略预备队笼罩到了各个体系 ，建立起了完备的培养机制：
“战略预备队的机制要笼罩到各个体系 ，通用的训练模型 ，差别的训练内容；要天天考试 ，压力大才华迸发出能量 。
第一 ，战略预备队要从市场扩大到研发、流程治理、财经……各个体系 ，都是一个训练模型 ，差别的训练内容 。公共训练模式都是一样的 ，有公共的训练平台 ，都得遵守 ，跑步落后了分就低 ，专业训练模式可以纷歧样 。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了 。纯钢纯铁没有这么强的力量 ，加一点微量元素 ，力量就很强 ，让各人感受一下熔炉的气氛 。
第二 ，在作战的岗位上要以结果为导向 ，在培训的历程中 ，要以学习理解为导向 ；笱Ь褪且桓鼋萄А⒖际缘慕桓镀教 。我们在前方作战是结果面前人人平等 ，在培训历程中考试面前人人平等 。压力大才华迸发出能量 ，轻飘飘怎么能培养战略预备队？
第三 ，衙魅战结合 ，教学要结合现实 。预备队要引导明天 ，可是不可跳跃太多 ，跳太多就不接地气了 ，树不可长在天上 。不然一大堆都是怀抱未来理想 ，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场 ，培训未来没须要 ，可是让各人知道未来是有利益的 。”（2016年8月15日 ，任正非在战略预备队建设汇报的讲话）
4.人才激励机制
华为人才激励机制 ，是建立在深刻理解人的欲望基础之上：
“很洪流平上 ，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力 。
是欲望的引发和控制 ，组成了一部华为的生长史 ，组成了人类任何组织的治理史 。一家企业治理的成与败、好与坏 ，背后所展示的逻辑 ，都是人性的逻辑、欲望的逻辑 。
从心理学的角度剖析 ，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：
第一层面：物质的饥饿感
绝大大都人 ，甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求 。
员工加入到企业 ，最直接、最朴素的诉求就是财产的自由度 。企业、组织能不可给员工提供相对的物质满足 ，实际上是企业人力资源最基础的部分 。
第二层面：宁静感
这是人类与生俱来的一种本能性的需求 。
人的一生大都都处于一种不宁静状态 ，越是杰出人物、领袖人物 ，内心的不宁静感越强烈 。
……
第三层面：生长的愿望与野心
越是智力层面高的人 ，领袖欲望、野心的张力越强大 。怎么能够把这些人人要出人头地、人人要做领袖、人人想拥有权力的人凝聚在一起？
公司的价值评价和价值分派体系至关重要 。
……
张扬雄心、停止野心是所有治理者每时每刻都要面对的问题 。
第四层面：成绩感
被社会认可 ，被公共认可的欲望等等 。
华为乐成有种种各样的因素 ，其中重要因素之一就是两个字——共享 ，共享生长的财产结果 ，同时也分享宁静感 ，分享权力 ，分享成绩感 。
把钱分好 ，把权分好 ，把名分好 ，这是相当重要的 。
……
第五层面：使命主义
只有少少数人是拥有超我意识的使命主义者 ，乔布斯是 ，我任正非或许也属于这一类人 。”（2015年 ，任正非在华为内部讲话：《人的欲望分为5个条理 ，你在第几层？》）
针对人们差别条理的欲望 ，华为接纳“获取分享制”来解决物质的饥饿感、接纳末位淘汰制来对应宁静感 ，利用非物质激励来引发员工生长的愿望和野心、成绩感和使命主义 。
(1) 获取分享制
2013年5月 ，在“全力创立价值、科学评价价值、合理分派价值”的人力资源治理体系基础上 ，华为轮值CEO胡厚崑进一步总结提出了“获取分享制” ，其首要特点是要有容纳性而不是压榨性 ，要容纳客户、员工的利益 ，也要容纳资本的利益 ，容纳种种要素（如知识产权）的利益 。
关于员工而言 ，“获取分享制”就意味着只要为华为商业乐成做出了孝敬 ，就应该分享利润 ，获得实时奖励；员工孝敬大就拿得多 ，孝敬小就拿得少 ，不但公正公正 ，并且员工有动力 ，公司也没有压力 ，因为是员工自己挣奖金 ，而不是分公司的奖金 。
“所有细胞都被激活 ，这个人就不会衰落 。拿什么激活？血液就是薪酬制度 。
社会包管机制是基础 ，上面的获取分享制是一个个的发动机 ，两者确保以后 ，公司一定会连续生长 。‘先有鸡 ，才有蛋’这就是我们的假设 。因为我们对未来有信心 ，所以我们敢于先给予 ，再让他去创立价值 。只要我们的激励是导向冲锋 ，将来一定会越来越厉害 。”（2014年6月24日 ，任正非在人力资源事情汇报会上的讲话）
(2) 末位淘汰制
1995年底 ，华为首次提出末位淘汰的思想 ，其目的是用来挤压步队、激活组织 ，勉励先进、推动后进 ，充分引发员工的事情积极性：
“每年华为要坚持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率 。哪一个部分的人员凝固了 ，就说明哪一个部分的领导僵化了 。”（1995年12月26日 ，任正非在1995年总结大会上的讲话）
华为通过强化绩效考核来实行末位淘汰 ，裁掉不努力事情的员工、或不堪任事情的员工 ，以激活整个步队、坚持组织活力 ，使华为在生长壮大之后 ，还能够时刻坚持着小公司时的活力 。
2011年 ，华为意识到末位淘汰制的作用是为了选拔将军 ，其原理是不管整个步队如何优秀 ，都要将排在后面的末位淘汰掉 ，形成挤压 ，欺压先进者更先进 ，从而爆发更多的将军；
关于下层员工 ，则不适适用末位淘汰制来进行挤压 ，而应该是各尽所能、按劳分派、多劳多得 ，让下层员工能够在轻松的状态下去事情 ，只要创立的价值大于本钱 ，职业上也是允许的 ，因此下层员工的考核历程要简单、导向要清晰 ，只有绝对考核的标准基线 ，没有人和人的相比照例 。
2019年6月18日 ，任正非在干部治理事情汇报集会上总结说：
“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰 ，迫使自我学习 ，科学斗争 。下岗的治理干部一律去内部人才市场重找事情时机 。实在需要向下安排岗位的 ，一定先降到所去岗位的职级 ，并继续考核不松开；
专家一定通过‘以考促训’提高自己的能力 ，不绝的通过循环考核、考试 ，在实践中作出孝敬才给以评价 。在循环考核、考试中区别使用 ，以及合理淘汰；
专业人士主要作好自己的本职事情 ，对历程卖力 ，差池结果卖力 ，准确、实时、认真的效劳 ，实行绝对考核 ，不进行相对考核 ，不实行末位淘汰 。”
(3) 非物质激励
毫无疑问 ，物质激励是最为基础、最为重要的激励方法；可是 ，当员工的物质需求获得了一定水平的满足之后 ，非物质激励将起到越来越大的作用 。
华为不但坚持以斗争者为本 ，善于用物质方法来激励员工；更擅长在物质激励的基础上 ，用非物质激励的方法让大都人酿成先进 ，让各人看到时机 ，让员工拼命去努力 ，恒久艰苦斗争 。
“金钱虽然重要 ，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候 ，愿景、使命感、成绩感才华更好地引发人 。”（2013年9月11日 ，任正非 ，常务董事会成员民主生活会纪要）
非物质激励首先是对员工的尊重 ，只有营造出尊重与信任的气氛与作风 ，员工才会自我激励；员工的自我激励 ，是最有效的非物质激励 。
华为认为 ，通常能创立价值的员工、特别是一定层级以上的治理者与专家 ，往往具有较强的独立思考能力、有较强的自信与自尊 。只有主管尊重他们的思考、信任他们的能力 ，能够平等地与他们相同、探讨事情上的差别意见 ，才华够有效地吸引员工连续在公司发挥价值 ，而随意打压员工的思想、甚至人格 ，是他们带着怨气离开公司的常见原因之一 。
华为要求 ，各级主管要拥有全局看法 ，真正担负起治理责任 ，敢于治理、善于治理；只有主管对下属要无私公正、不亲不疏 ，坚持以责任结果导向、而不是个人友谊或好恶来评价员工 ，勇于去团结差别意见的人 ，把所有员工看成实现组织目标的战友和同伴 ，才华建立起士为知己者死的团结奋战群体 ，充分发挥员工的主观能动性与创立精神 。
华为坚持 ，海纳百川、有容乃大 ，通过岗位安排适当兼顾个人意愿 ，团结优秀员工群体配合恒久斗争；只有尊重个体差别、充分发挥员工所长 ，优势互补、生龙活虎、团结有序 ，才华满足公司在种种经营形势下、业务场景中对人才的需要 。
在华为 ，非物质激励主要有两种方法：时机激励和荣誉激励 ；茉缇鸵肓耸被だ ，并连续革新 。
1996年 ，华为就开始果真招考下层干部 ，果真、公正、公正地为所有员工提供时机 ，使具有敬业精神、高度责任心、理论水平高的员工 ，有了更多的时机；逐渐从下层向中层、高层引入职务竞投机制 ，对所有员工提供均等的时机 。
1998年 ，华为基本法就已经明确了时机对人才的牵引作用 ，形成良性循环：
“第十三条 时机、人才、技术和产品是公司生长的主要牵引力 。这四种力量之间保存着相互作用 Ｊ被Ｒ瞬 ，人才牵引技术 ，技术牵引产品 ，产品牵引更多更大的时机 。加大这四种力量的牵引力度 ，增进它们之间的良性循环 ，就会加速公司的生长 。”
华为始终认为 ，对员工最大的关爱就是给他时机 ，给他们去艰苦地区、艰苦岗位、艰难项目锤炼的时机 ，给他们去战略预备队赋能的时机 ，给他们去战场立功的时机 ，最终让他们获得升官兴旺的时机；华为的价值体系 ，就是让优秀的员工获得更多时机 ，让绩效差的员工及懒散的员工离开岗位、失去时机 ，从而连续引发组织的活力 。
关于荣誉激励 ，华为勉励扩大对优秀员工表扬的激励面 ，奖励形式多样化、表扬舍得花钱 ，获奖信息记入员工荣誉档案 ，能够让人一辈子获得鼓舞 ，以鼓舞正气上升、让英雄倍出 ，把千军万马调动起来积极上战场 ，充分发挥员工的潜能 。
“非物质激励就是要把英雄的盘子划大 ，敢于表扬 ，促使员工的恒久自我激励 。
第一 ，非物质激励就是要把英雄的盘子划大 ，毛泽东说‘各处英雄下夕烟’ 。现在我们要把英雄先进比例坚持60%~70% ，剩下30%~40% ，每年末尾淘汰 ，走掉一部分 。这样逼着各人前进 。
第二 ，敢于花点钱做一些仪式 ，发奖仪式上的精神激励 ，一定会有人记着的 ，这就是对他恒久自我激励 。”（2014年6月24日 ，任正非在人力资源事情汇报会上的讲话）
03
结束语
完善的流程体系、灵活的组织结构 ，以及不绝增强的干步队伍建设、基于人性的人才激励机制 ，支撑起了华为第三个10年的乐成 。成为了全球最大通信设备制造商的华为 ，除了胜利 ，已经无路可走 ，这句话有着两个方面的寄义：
一方面 ，华为在通信设备领域已经处于全球领先的位置 ，因为与美国正面遭遇、而遭受到美国的全力打压 ，华为要么做到世界第一 ，要么就会被打压至死 。不想死的华为 ，除了不绝取告捷利、努力做到世界第一 ，已经无路可走了 。
另一方面 ，华为已经建立起了客户需求导向的流程化组织 ，并用“以客户为中心 ，以斗争者为本 ，恒久坚持艰苦斗争”的焦点价值观 ，凝聚了近20万“力出一孔、利出一孔”的华为人 ，为构建万物互联的智能世界而不懈斗争 。再加上恒久坚持自我批判的纠偏机制、日益完备的“端管云”战略 ，必将支撑起华为下一个10年的连续生长 ，引导华为不绝地从胜利走向胜利！
文章转自于蓝血研究
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