绩效治理有两个目标：一是对已往责任结果和价值孝敬做出评价：二是对未来目标形成牵引
。

既然要做出评价，就要有考核行动和评价标准
�；靶┠暝�15层以下员工，或23级以上治理层全部接纳绝对考核；只有15-22级的员工，才有主管考评和360度评估两项相对指标
。

什么是“绝对考核”？

绝对考核，即绝对指标考核，这些指标是第三方能独立验证的客观指标，而不是主观、可发挥的
。好比劳动态度、事情积极性、……等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不必
。

华为始终坚持“以客户为中心、以斗争者为本”的文化价值观
。我们经常听到的是ABC考核的强制漫衍和末位淘汰
。为什么对下层员工要实行绝对考核呢？

任正非说：“我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技术，资历也是重要的
。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使下层员工不团结（他没有这么高的理解力），并且泯灭了大宗的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天面面相见，不必写考核日记，减轻他们的担负，把精力好好用在事情上；下层员工也不必走之字形生长的路，照旧干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出孝敬
。更不可频繁考试，让他们的精力不必在生产上
。我们绝大大都员工应该快乐的度过平凡的一生
。他们不想当将军，不想跳‘芭蕾’，就不必受那个磨难
。只要孝敬大于本钱就可以了
。”

对15-22的中间层为什么要接纳相对考核呢？

任正非说：“我们认为A、B、C的考核制度，是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军
。它的原理是不管整个步队如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而爆发更多地将军
。……我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰，你就可以获得更多的利益，我们不可让你坐享其成，责任和权力，孝敬和利益是对等的，不可能只有利益没有孝敬
。”

人力资源治理的焦点，是聚焦于牵引优秀员工的进步，推动中坚力量的整体生长，是用绝对考核，照旧相对考核，各企业差别巨大，不可一概而论
。但华为的思考要领值得借鉴
。

绝对考核的目的是团结大都人

任正非

一、强调收益分享、危害分担，团结大都人，增进创立更好绩效

绝对考核的目的是团结大都人
。只有团结大都人，这个社会才华进步，我们就是要实行这样一个制度
。如果优秀员工占少数，优秀员工可能会成为挖苦的工具，他们很伶仃，不敢大胆地伸张正义
。优秀员工占大都，落后的占少数，落后在这里就没有土壤了，他们就必须进步
。

所以在绝对考核中还要扩大A的比例
。究竟是本钱高，照旧孝敬高？咱们公司是分享制，我是宁可A越多越好，你拿得越多，公司也赚得越多
。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于孝敬分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创立的绩效就更多了，为公司的孝敬也就多了
。

我看了你们这个试点以后的比例，试点后个体优秀部分，有这么多的人为A，我好兴奋啊
。你们为什么不敢在治理优化报上写一篇文章，我们认为不要守旧，我不怕各人体现好
。部分绩效好，A的比例高，部分业绩差一些，就少几个
。

怎么考评主管？各人都干得很欢，部分绩效又好，经常在一起也没有矛盾，你为什么对这个主管还要否定呢？我们老说不会带兵兵戈，仗已打好了，为什么说人家不会带兵呢？所以我们接待我们的土地上生长起来更多的优秀干部、努力的干部
。干部的考核也纷歧定要教条，照旧以团结员工增加价值创立为目标
�；挥幸桓龈芨�，就是通过经济利益以及其他激励，勉励你好好干，不然你就拿不到
。所以各人好好干，华为公司就形成了这样一支大步队
。所以要敢于摊开，不要老说考核增加了什么本钱，为什么不说考核后增加了什么收益
。我们强调分享收益、分担危害，坚持一个自由弹性的机制
。

二、对下层员工的治理要领要区别于高级干部，下层员工实行绝对考核

末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压步队，激活组织，勉励先进，推动后进，形成选拔领袖的一种方法
。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些
。不是天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志
。不可指望下层员工一下子就去做领袖，要让他们轻松的状态下去事情，创立绩效，多些收益
。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相比照例
。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不可为了选拔领袖，而进行全员挤压
。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找孝敬者，寻找斗争者的，怎么会酿成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆
。我们对下层员工的治理要领和对高端员工的治理要领一定要有区别，下层员工首先要各尽所能，按劳分派，多劳多得
。我们现在对下层员工使用与治理干部同样的治理要领是不对适的，虽然责任不在你们，在我
。

我们在慧通率先取消了ABC评定的比例限制，实行基准线考核
。抵达基准线我们就认同你
。这样做的利益，就是各人很团结，一起努力把事情做好
。为了使下层员工不惰怠、求进步，这个基准线应该是变革的，我们每年凭据上一年进步的平均幅度，对基准线做一次调解，调解幅度要很小
。要有百分之七八十的员工能成为优良员工的水平为基准线
。各人向前走，一走基准线就提高了
。

三、对下层员工的考核，劳动结果放在第一位，劳动技术放在第二位
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既然你们把劳动结果放第一位，劳动技术放第二位，态度就要淡化，因为态度是个虚的工具
。所以说，概括地考核劳动态度就容易偏左，已往形式主义照旧占了很大的比例
。要把劳动态度具体化，好比说准时上下班、上班时间专心本职事情等，抓住几个要害点就行
。

要讲“爱一行、干一行、专一行”
。你进这一行时就要爱这一行，公司不勉励盲目流动，不勉励老换事情岗位
。“之”字型生长是为了培养将军的，伙食班长上了巡洋舰，照旧上了航空母舰，对他的未来没什么影响，换来换去有什么区别呢？虽然，在所在部分人之间，相处不对适，适当换一下部分、岗位是可以理解的，但去新岗位得接受新的职位标准的考核，实行易岗易薪
。

考核的维度和要素不可太多，主题要突出
。已往一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人
。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值孝敬
。我们主要的考核目标和要素，是从价值孝敬上考核，其他的考核干啥呢？

四、对下层员工的激励要实时、灵活、简单，提高劳动积极性，多劳多得

下层员工加人为，主要看价值孝敬，不要把品级过于绝对化
�；诩壑敌⒕�，小步快跑，多劳多得
。我们以绝对考核为基础来调解人为
。这样就使得这个评级简单化了，并且量化、果真化，下层员工就看到了希望
。

五、绝对考核要横向、全面展开，但基准标准线的进步幅度不要太大、步步高

我认为绝对考核今年要敢于铺开，铺开后有问题再调理，在实践中改变
。有的地方指标高了，可以降下来，我们可以步步高，不要一次搞那么高嘛
。每年的变革度不要大，合理就行
。如果急躁冒进，基线提的过快，可能会使考核机制瓦解，老员工不接受
。因为人力进步的速度，社会进步的速度没有那么快
。不要一下子做过了，我们要团结大都人，牵引少数人
。我们认为华为公司积极的人是大都人
。

这一次先主要针对12级及以下的员工，13、14级这次先不实施，我们要研究绝对考核的适用规模
。（2012年3月19日）

文章转自于蓝血研究