华为的绩效治理生长历程与焦点思想

日期： 2019-09-05

华为绩效治理的生长历程

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1. 人事考核阶段：1996年底-1998年4月

将考核作为一个简单的历程，关注行为规范化；考核内容包括事情态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化治理意识，推动治理看法的普及，进而提高治理水平。

早期华为的人事考核接纳的是“德、勤、能、绩”的粗线条考核方法，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须相同、允许�；逼诟嗟氖窃擞闷笠滴幕唇型哦雍驮惫ぶ卫恚虼丝己私鼋銎鸬皆霾沟淖饔�。随着组织規模的不绝扩张和人员的增加，纯粹地靠文化已经无法治理一个庞大的组织。

2. 绩效考核阶段：

1998年4月-2001年将考核作为绩效评价的工具；考核内容以绩效为中心；目的在于强化结果导向，推发动工务实、作实，不绝提高事情水平。在绩效考核阶段，华为逐步提出了KPI（要害绩效指标）的看法，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。总部机关实验拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外效劳处照模板微调后使用。

3. 绩效治理阶段：2002年至今

将考核作为目标导向，考核是一个治理历程；增加了跨部分团队考核的新内容；推发动工在目标指引下自我治理，形成自我激励和约束机制，不绝提高事情效率。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的考核开始运用平衡计分卡，包括财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与生长指标�？己瞬坏娑阅拷瘢裁嫦蛭蠢�；不但面对结果，也面向历程。

随着与IBM的深入相助，华为学习了IBM照料的考评工具并进行了优化，适时推出了PBC(Personal Business Commitment)，即个人业务允许。从最初的目标设置到历程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点事情的结构等多个方面包管绩效能够被有效治理。从华为绩效治理的生长历程来看，华为的考核正直在不绝优化，不绝修正治理中的问题，从而形成了一种对华为生长的自适应体系。

比照华为现在的绩效治理与早期的绩效考核，两者的主要区别如图所示：

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华为绩效治理思想

在多次的价值观思想的碰摘下，华为绩效治理思想也越来越清晰和明确。《华为公司基本法》中就华为员工考评体系的建立依据做出了下述假设：华为绝大大都员工是愿意卖力和愿意相助的，是高度自尊和有强风成绩欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。事情态度和事情能力应当体现在事情绩效的革新上。失败铺就乐成，但重犯同样的过失是不可原谅的。员工未能抵达考评标准要求，治理者也有责任。

经过了若干年，绩效治理思想获得不绝地生长和完善。如今，华为的绩效治理不但仅是通例意义上的考核，确切来说，华为绩效治理的历程就是企业治理的历程，也是人力资源治理的历程。

华为绩效治理从以下六个方面体现了其治理思想，这也是与其他企业在绩效治理上的实质差别。

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1.业务/岗位梳理

华为的考核实际上是一种对业务、岗位的梳理和定位的历程。

在目标设定阶段要求被考核者主动思考，理清部分或自己岗位对组织的奇特价值，这种思考不但有助于战略的落地和高层目标的剖析，也有助于对未来的时间和精力进行有针对性的分派。

治理者和考核者还需要思考：部分或个人需要什么样的资源组合才华完成部分目标。在对自身的定位、周边的协凋能力、个人的允许、历程的资源调理、能力剖析、危害控制进行全面的思考之后，最后落实到了PBC(个人绩效允许)。

2.治理相同

华为的绩效考核模式要求被考核者与治理者需要通过不绝相同、与周边部分协调来完成自身事情。双方对考核历程和结果都极其在意，因为考核一方面是评估现在，另一方面也是在考量未来。

首先，考核双方如何针对目标结果告竣共识，就需要进行不止一次的相同。这个历程也促使双方都重新审视：考核的目标是否体现了其奇特价值孝敬？组织与个人的目标是否契合？其能力是否获得了有效的发挥？完成这些事情的能力是否达标？资源是否能够支撑员工有效完成事情？

其次，日常月底集会、周例会以及项目要害节点，双方都会坐下来审视目标的完成情况，并积极解决事情中泛起的问题。

最后，在考核以及结果反响时，双方还需要继续进行多次相同。整个绩效考核历程中体现了岗位之间的互动相同、考核者与被考核者之间的博弈。全面相同包管了双方能够针对考核历程有一个全面回首，制止情感用事，也促使被考核者被动地进行反思。

考核历程中泛起相同缺乏、考核者对考核不重视、阶段结果与上级岗位的要求不匹配、被考核者没有获得足够的支持、事情博弈不可有效控制等等，任何一个问题都有可能导致考核失败，甚至起到反作用。

而其中最可能影响考核结果的照旧考核者自己。无论是相同技术、监控手段、对人的能力掌握、培养下属的要领、对自身好恶的治理等，都会最终影响到考核的公正公正。

一旦如此，考核的结果也就难以支撑事情的顺利开展，对执行力的作用也就不复保存。这也是华为一直在优化考核历程、不绝进行考核者培训的一个原因。

如果双方不可就考核结果告竣一致，被考核者有权利投诉。如果双方中的任何一方不注重相同历程，最终绩效目标的偏移会给双方都带来负面的评价和影响。

3.事情监控

华为的绩效考核不但仅是在考核员工，同时还要求治理者要对下属的具体事情给予指导和监督。在审视下属的PBC及事情计划时，治理者会强调其事情办法设计是否能有效支撑其目标的告竣。

在考核周期里，治理者要凭据被考核者允许中的重点事情举措来设立监控点，在监控点检查重点事情举措是否执行到位、有无危害、能否定期完成等，如果发明保存问题，必须实时纠正。

有须要时，治理者甚至可以通过调解资源配置、改变组织目标等手段完成对历程的管控。管控时间点可以是日报、周总结与计划、月总结与计划、重点项目日报/周报/月报、项目节点专项汇报。

虽然，事情监控不但仅针对被考核者，同时也在考核治理者。如果治理者无法通过监控来引导被考核者告竣目标，那么不管认可与否，对考核者也是一种失败。

4.能力生长

随着PBC的演变，华为绩效治理中新增了一项要害内容，那就是个人能力的提升。其治理思想是，要发出期望的行为、履行事情历程并创立业绩，员工必须具备相应的能力。员工对自己能力的剖析，是自我认知和自我评价，向上级通报能力缺口的同时也是在向上级要求支持、培养。如果能够利用好这一部分，那么被考核者就能够充分获得上级的事情支持和资源倾斜。这种考核方法要求主管必须增强对员工的培养，必须抽出一部分精力来关注员工的生长，对被考核考所认识到的缺乏，必须给出自己的建议和指导。因此，每个被考核者也能够不绝获得培训和指导。

5.团队协作

绝大部分员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标，这就要求员工必须与周边部分相助。被考核员工的行为和绩效，受到上级部分、周边部分的监控，他们的监控来源于各个部分差别的利益诉求这个历程既体现了华为文化中的团队相助，也形成了团队的竞争和相互催促的气氛，买通了跨部分的流程墙并降低了治理危害。

6.治理者生长

治理者自身的能力一直是华为人力资源体系关注的重点，因此每次考核开始和结果运用时，人力资源部都会不厌其烦地提醒各级主管要相同、要就考评结果与被考核者告竣一致等。同时，在整个考核历程中另有针对主管的相应课程和培训，以确保主管对这些考核精神的理解和执行。

华为对考核结果的运用力度很大，这就要求考核双方都要慎重，不可互拍脑袋�？己私峁脑擞貌坏稣攵越诘氖找妫ǜ谖坏鹘狻⒔苯鸱⒎藕凸善迸渲茫朐惫ぶ蟮闹耙瞪挠肟己艘灿胁豢芍Ы獾墓叵�。

如果一个主管对部分员工的评价有所偏颇，一定给组织气氛造成很大的负面影响，甚至给自己部分的事情绩效带来麻烦，所以主管做出考评结论前必须充分考虑。

绩效考核和评价实际上也是在考核治理者的治理能力，如果治理者不可有效治理部分绩效，治理者可能碰面临诸多问题，也有可能因此而影响自己的职业生长。

文章来源于网络

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