用干步队伍激活简直定性，应对情况与商业变革的不确定性——任总在干部治理事情思路相同会上的讲话

日期： 2021-05-07

总裁办电子邮件

电邮讲话【2021】028号签发人：任正非

用干步队伍激活简直定性，应对情况与商业变革的不确定性

——任总在干部治理事情思路相同会上的讲话

2021年3月30日

我们总的原则是用3-5年时间来增强作战组织的整改、增强步队的整训、增强干部的选拔与调解。2021年总干部部在继续夯实前期结果基础上，“抓点做透”，要聚焦主航道要害干部群体，针对性激活与革新；扎实落拭魅政策，将干部能上能下治理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干步队伍激活简直定性，应对情况与商业变革的不确定性。

一、连续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察要领，逐步推行履历制度，让切合履历要求的干部获得优先评议选拔的时机。

1、干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历，而不是一经任命过的岗位履历。

未来的干部履历，一是作业履历，二是履历的附件，即个人写的自我鉴定，这样才是完整的履历表，组织评价时才看得更全面。好比，什么所在做过什么事，证明人是谁？这些都要有真实纪录。GTS的交付和维护数字化作业履历就做得很好，做过大项目、中项目、小项目都有纪录。履历制要确定几个考核要害点，作为干部，这些要害点你做过没有？有的任命岗位并没有实际的项目作战经验，好比一经任命过，是不是就一定说明他有过项目的经验？不要担心履历表厚，履历表是自我鉴定，组织评价是对他履历表的缩影，我们干部选拔时可以参考缩影。我们要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。“上过战场、开过枪、受过伤”，永远是我们的优先标准。

2、明确要害岗位资格要求、生长路径，推行履历制度，让切合履历要求的干部获得优先选拔的时机。

关于干部选拔标准，可以学习哈佛选人才的方法。哈佛选择人才不但仅看学术体现和学习结果，还看重社会实践中体现出来的影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才华在考核时说得出来真话的话，这些经历靠编故事是编不出来的，哈佛的面试官洞察秋毫，编假简历是过不了关的。所以，如果说干部选拔有十项指标，我们把在岗位事情的输出放在干部选拔第一项。

关于干部考察，也可以借鉴西方公司的录取面试要领。它们的录取要面试什么？不是考官出问题，而是写篇论文谈谈你的事情，几个面试官通过论文来考察你对问题的认识。所以，我们对高级干部的考察，不是去考ABC，也应该通过论文考核。好比，你说打下了“上甘岭”，怎么打下来的？你写一篇论文，各个专家围绕你这个题目来考察�？疾於杂氩畛厥谴我�，要害是考察你的要领是不是用了“枪弹”,要有下层实践经验。

二、继续聚焦要害岗位群体，做厚干部梯队，包管干部供应，解决研发与非研发流动、跨区域流动以及外洋的笔直提拔几个要害场景的干部流动问题。

1、增强梯队建设，多路径、多通道进行干部循环上升。

第一，提升后备干部准备度，改变TSP继任计划“纸面作业”的现状，对重点岗位群的梯队制定一人一策，当岗位泛起空缺时，凭据目标岗位的经验需求优先推荐。

第二，抓要害岗位群（代表、SPDT经理、HRD、CFO），牵引梯队建设全面开展。进一步明确代表群体的治理责任，做好梯队建设和赋能；深入推进SPDT经理/PDU部长梯队建设；明确HRD、CFO要害岗位的生长路径，增强梯队建设。

第三，我们要优先把战略预备队将校班前1/3有潜质的干部派往艰苦地区、艰苦岗位，每三个月总干部部跟踪一次，让他们有时机优先被快速生长、笔直提拔。其余人员不必跟踪，让他们在自己的岗位上自然生长。

2、包管好外洋干部的供应、跨区域流动和干部回流。

第一，落实外洋干部笔直提拔的导向，勉励年轻高潜人才尽早奔赴外洋。外洋的笔直提拔，不是指在同一个代表处，而是在区域内和区域间的笔直提拔，高到一定级别的干部要跨区讨论，小到一定级别就小规模讨论。好比，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总这级的干部可以在全球规模寻找替补。到哪一层级干部，流动的圈是差别的，不要让熟悉本区事情又体现好的人看不到希望，一定要强调跨区平衡。只要干部笔直提拔真正落实了，有为青年谁不想去外洋当“将军”呢？年轻人去外洋要写申请、写“血书”，主动要求要上战场。

第二，以任期制为抓手，优化跨区流动机制。AT有任期制，干部在一个岗位上的任期不要凌驾三年、五年，也要制止干部在同类岗位打转转，流水不腐，制止板结。艰苦地区的干部流动去年做得很好，但兴旺地区的流动还要提高。

3、落实研发-非研发的流动机制，流动一定要�；ず美吩�。

我们现在要对两、三年以后的事预判，业务连续性版本逐渐稳定以后，可能会释放出一批优秀的研发干部，对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”的历史元勋也要�；�。在干部革新历程中，我们一定要把未来可能生长膨胀中的岗位和时机留出来，妥善安排这些历史元勋。同时研发干部也需要全球视野，要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部分的有序流动。

三、继续推进干部专业化事情，提升在岗干部的履责能力。

1、每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业能力。

好比，运营商BG以前有7个综合治理岗不需要专业任职，但各人评估后认为都需要相应的专业任职。GTS总裁不需要七、八级交付证书，他不是交付专家，有四、五级交付证书就行，懂并知道交付是怎么回事；他还要通过IPD的考试才华做工业治理。又如，代表至少要拿到销售四级、效劳三级，才华成为综合治理者。面向公司要害岗位后备群体，提供针对性的专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为了培养未来的“将军”。

2、干部履责划定中，不做假账要作为一个重要标准。

我们所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实事情。通常做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及执法问题。

四、干部“能上能下”治理常态化，增进干步队伍的“新陈代谢”，坚持整体步队活力。

1、坚持治理者10%的缺乏格和末位调解。

干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就不活。干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新衙魅战后，有时机再回业务岗位。

2、做实干部任期制，任用权和使用权疏散。

实行任用权和使用权疏散，任期内使用权优先归用人部分，满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间治理，结合任期制做抓手，来推动干部的流动。要制止干部在同类岗位上 “打转转”，干部任期治理要抓好。

任命的使用权和治理权离开，管一级，跨一级，例如代表不是地区部管的，而是公司管的，但使用权在地区部。代表以下是地区部管的，地区部任命的，错一层治理。原则上在任期内给区域多一些权利，任期到了以后机关全球调配的权利就要大一些。

3、探索干部退出解决计划实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出治理的事情机制。

这里的“退出”不是指退出公司，而是指退泛起岗职类变革。好比，有的代表已经做了三任，就可以转到子董、人力资源去。又如，研发也有许多SPDT经理做了四、五届，转去GTS或行销做专家也是很好的。关于抵达二届任期的人员要逐步审视，逐步落实退泛起岗机制，由冲锋型的岗位酿成经营型的岗位，酿成职能型岗位，再到辅助型岗位。有些人去循环一圈后，及格的话又可以重新被选进班子。

五、优化并夯实AT运作，转动推进AT改组，推广白皮书，做好组织的连续熵减和激活。

扎实开展AT改组，从代表处及下层组织开始，逐步建立差别化的改组要领，尤其是AT成员变换场景，三年完成一轮。AT改组要出白皮书，开始全面性推广，排出大表格，哪个月哪个AT要改组，这样形成转动机制。现在不但爆发白皮书的规则，白皮书的流程、要领、气氛也出来了。循环的革新是为了避免内卷化。

现在我们有干部治理白皮书、专家治理白皮、高级职员治理白皮书、职员治理白皮书，这些白皮书要尽快出来。各人比照白皮书学习整改，可能不清楚白皮书是什么，但做起来都会就抵达目的。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇二一年四月二十五日

文章来源于pg麻将胡了咨询团队精选

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